Jak przetrwać w świecie, który nie działa już według znanych reguł

„Puls Biznesu”: Od kilku lat słyszymy, że żyjemy w wyjątkowo niepewnych czasach. Pan od ćwierć wieku zajmuje się analizą ryzyka – to rzeczywiście tak się zmieniło, czy to raczej powtarzana mantra?

Marcin Gadomski: Świat jest autentycznie bardziej nieprzewidywalny dziś niż wcześniej. Wprawdzie zawsze zdarzały się kryzysy, turbulencje, konflikty, ale obecnie obserwujemy zmiany w wartościach i paradygmatach. Zasady działania gospodarki, polityki, relacji międzynarodowych są redefiniowane. Odchodzimy od świata, w którym system działał wedle powszechnie akceptowanych norm. Na to nakładają się bardzo intensywne zmiany technologiczne, stanowiące duże wyzwanie dla strategii organizacji i bezpieczeństwa. Podam przykład – w banku codziennie zmagamy się z atakami cybernetycznymi. Tego nie widać, ale to jest ciągły napór na nasze systemy. Pojawiają się więc zupełnie nowe zjawiska i ryzyka, a jednocześnie nowe technologie stwarzają szansę na rozwój np. komunikacji z klientami. Dążymy do stworzenia banku konwersacyjnego – rozwiązania, które pozwoli klientom komunikować się z bankiem swobodnie i naturalnie, tak jak w zwykłej rozmowie. Zamiast żmudnego przeszukiwania aplikacji, wystarczy powiedzieć: „przelej pieniądze na konto dziecka” – i transakcja zostanie wykonana. Naszym celem jest wdrożenie bankowości, która działa intuicyjnie, błyskawicznie i rozumie język, którym posługują się klienci na co dzień.

Ale czy w takim nieprzewidywalnym świecie da się budować sensowne plany i strategie?

Organizacja musi mieć drogowskaz, scenariusz bazowy, wedle którego działa, ale też powinna być świadoma tego, że on się w 100 procentach nie wydarzy. Znany ekspert od innowacji Clayton Christensen pisał, że przewidywanie na kilka lat nie ma sensu. W „Seeing What’s Next” pokazywał, że strategia to nie dokument zamknięty w segregatorze, lecz proces nieustannego dostosowywania się do zmiany. Kluczem jest tworzenie hipotez o przyszłości, konfrontowanie ich z rzeczywistością i gotowość do korekty kursu, gdy fakty im przeczą. W takim ujęciu przewagę zdobywa nie ten, kto ma najdokładniejszy plan, lecz ten, kto najszybciej rozpozna, że trzeba go zmienić. Dlatego w analizach ryzyka i strategiach ważne jest myślenie scenariuszowe.

Co by pan polecił do przeczytania ludziom, którzy chcieliby się zaznajomić z tym, jak podchodzić do ryzyka, ale nie są ekspertami?

Na pewno poleciłbym Nassima Taleba – jego „Czarny łabędź” to już klasyka. Taleb pokazuje, że zdarzenia uznawane za skrajnie mało prawdopodobne wcale nie są tak rzadkie, jak nam się wydaje, i że potrafią wstrząsnąć całymi systemami. Późniejsze książki, jak „Antykruchość”, rozwijają tę myśl i podpowiadają, jak budować odporność na niepewność.

Z pozycji opartych na konkretnych przykładach bardzo polecam „Boomerang” Michaela Lewisa – to zbiór historii o kryzysach zadłużeniowych, m.in. w Grecji czy Irlandii, pokazujący, jak kultura i mentalność wpływają na postrzeganie ryzyka. Lewis świetnie opisuje też, jak działa myślenie grupowe – gdy wszyscy w otoczeniu utwierdzają się w jednym przekonaniu, a głosy sprzeciwu są spychane na margines. To mechanizm, który w organizacjach potrafi być równie groźny jak błędne modele czy wadliwe procedury.

Z kolei „Bad Blood” Johna Carreyrou to fascynująca opowieść o jednym z największych skandali w historii Doliny Krzemowej – historii firmy Theranos. Jej założycielka, Elizabeth Holmes, obiecywała rewolucję w diagnostyce medycznej: urządzenie, które z jednej kropli krwi miało wykonać setki testów laboratoryjnych taniej, szybciej i bezboleśnie. Projekt wspierały największe autorytety biznesu i polityki, a firma była wyceniana na 9 miliardów dolarów. Problem w tym, że technologia nigdy nie działała tak, jak reklamowano. Przez lata iluzję podtrzymywało myślenie grupowe, kult założycielki i brak realnych mechanizmów kontroli.

Czy myślenie grupowe to jest częsty problem? Czy organizacja powinna budować w sobie otwartość na sprzeciw?

To zjawisko jest wręcz typowe. Jeśli wszyscy w grupie przekonują się nawzajem, że obrany kierunek jest słuszny, głosy sprzeciwu szybko trafiają na margines. Osoba, która mówi „to może być zły pomysł”, bywa postrzegana jako dziwak albo ktoś, kto przeszkadza. Dziś jest to jeszcze bardziej widoczne – żyjemy w epoce skrótów, prostych haseł i szybkiej komunikacji, w której coraz rzadziej zagłębiamy się w szczegóły. To sprzyja bezrefleksyjnemu powtarzaniu dominującej narracji.

W bankowości aktywnie się z tym walczy – na przykład w procesie oceny kandydatów na członków zarządu przed KNF-em trzeba wykazać, że potrafi się stanąć w kontrze do większości, trzeba wykazać przykłady takiego działania.

To ciekawe. Czyli musi mieć pan predyspozycje, by powiedzieć na przykład prezesowi, że się myli – kiedy trzeba.

Komukolwiek. Prezesowi też, chociaż w tym przypadku oczywiście najtrudniej.

A propos prezesa. W rozmowie z nami Cezary Stypułkowski mówił, że swoim pracownikom dawał książkę „Fatum” Tomasza Stawiszyńskiego. To książka o tym, że ogromna część naszego życia jest poza naszą kontrolą. Zajmuje się pan prawdopodobieństwem, nie męczy pana myśl, ile przypadkowości jest w tym, co robimy i kim jesteśmy?

Nie myślę o tym w kategoriach ciągłego roztrząsania losu. „Fatum” stawia tezę, że w dużej mierze zależymy od czynników zewnętrznych – ale to jest punkt wyjścia do refleksji, jak różne społeczności radziły sobie z tą świadomością. Kiedyś były to religie, które dawały ludziom poczucie porządku i sensu. Autor zastanawia się też, czy w przyszłości taką rolę „wyjaśniającego świata” nie przejmie sztuczna inteligencja, upraszczając złożoność rzeczywistości do zrozumiałych narracji.

Oczywiście, moment startu w życiu – to, gdzie i kiedy się urodziliśmy, w jakiej rodzinie – ma ogromne znaczenie. Ale z mojego doświadczenia wynika, że większy wpływ na to dokąd docieramy, ma jasno obrany cel i konsekwencja w działaniu. Jeśli człowiek potrafi systematycznie dążyć do swojego celu, poświęca mu czas i energię, to efekty przyjdą.

Zgadzam się z tezą Stawiszyńskiego, że wiele rzeczy jest poza naszą kontrolą, ale traktuję to raczej jako tło a nie wymówkę. W pracy z ryzykiem przyjmuję podobne podejście: akceptuję, że istnieją czynniki losowe, ale skupiam się na tym, co można zaplanować, monitorować i korygować. Bo o ile nie da się wyeliminować przypadku, to można przygotować się na jego skutki.

A Pan co by polecił z ostatnio przeczytanych pozycji?

Zdecydowanie dwie książki Raya Dalio. Pierwsza to „Principles for Navigating Big Debt Crises” – świetna analiza tego, jak państwa radziły sobie w przeszłości z nadmiernym zadłużeniem. Dalio pokazuje zarówno uporządkowane scenariusze wyjścia z kryzysu, jak i chaotyczne, pełne napięć i kosztów społecznych.

Druga to „How Countries Go Broke”, w której opisuje cykle wzrostu i upadku światowych potęg – od Hiszpanii i Holandii po Wielką Brytanię i Stany Zjednoczone – oraz to, jak dług może maskować schyłek gospodarczy. Dalio zwraca uwagę, że kraje z ugruntowaną pozycją mają przez lata dostęp do taniego finansowania, co pozwala im utrzymywać wysoki poziom życia mimo spadku produktywności, podczas gdy nowe potęgi gromadzą kapitał i dopiero z czasem przejmują rolę liderów.

Dodałbym do tego „How Big Things Get Done” Benta Flyvbjerga i Dana Gardnera – książkę o megaprojektach infrastrukturalnych i o tym, dlaczego w większości przypadków koszty i terminy rozjeżdżają się w sposób dramatyczny. To lektura, która otwiera oczy każdemu, kto analizuje ryzyko dużych przedsięwzięć.

A książki, które pan lubi czytać dla siebie? Co panu sprawia przyjemność?

To się zmieniało na różnych etapach kariery. Na początku czytałem głównie literaturę techniczną – z zakresu ryzyka kredytowego i rynkowego, wyceny instrumentów finansowych, ekonomii, project managementu czy optymalizacji procesów. Później przyszła faza książek o przywództwie, ale dziś mam wrażenie, że mam je już dobrze przerobione i rzadko do nich wracam. Od kilku lat częściej sięgam po pozycje, które pomagają zrozumieć to, co dzieje się w świecie – historie i motywy osób, które znalazły się w specyficznych okolicznościach, geopolitykę, zmiany społeczne.

Z książek, które szczególnie zapadły mi w pamięć, wymieniłbym „Why They Do It: Inside the Mind of the White-Collar Criminal” Eugene’a Soltesa. To seria wywiadów z ludźmi stojącymi za największymi oszustwami finansowymi ostatnich dekad. Fascynuje mnie w niej pokazany proces: wielu z tych sprawców to osoby, które na początku kariery nie wyróżniały się niczym negatywnym. Często byli postrzegani jako „normalni” i godni zaufania. Dopiero splot okoliczności, presji i drobnych początkowo odstępstw od zasad, prowadził ich krok po kroku do decyzji, które kończyły się w formie historii z pierwszych stron gazet. To daje sporo do myślenia – to pozycja nie tylko o słabości systemów kontroli, ale też o tym, jak działa psychologia w sytuacjach, gdzie w grę wchodzą ogromne stawki.