Czy więcej rąk równa się lepsza praca? Niekoniecznie. W grupie najczęściej dajemy z siebie mniej niż w pojedynkę. Zjawisko po raz pierwszy opisał w 1913 r. Maximilian Ringelmann, francuski inżynier rolnictwa, który badał zachowanie wołów. Okazało się, że gdy dwoje zwierząt ciągnęło wóz razem, używało mniejszej siły niż wtedy, gdy ciągnęły wóz osobno. Podobny eksperyment Francuz zrobił na ludziach i wyniki były takie same. Moc zespołu przeciągającego linę była mniejsza niż suma indywidualnych wysiłków poszczególnych jego członków. Jedna osoba wkładała 100 proc. swojej siły, dwie 93 proc., trzy 85 proc., a osiem tylko 49 proc.
Im większa grupa, tym mniejsze zaangażowanie jej członków. Dzieje się tak we wszystkich firmach, branżach i porządkach ustrojowych. Potwierdzają to PGR-y, które produkowały mniej niż prywatne gospodarstwa rolne. Innym przykładem są duże, anonimowe korporacje o rozproszonej strukturze, które pod względem wydajności nie dorównują małym przedsiębiorstwom, gdzie wszyscy się znają.
Na tym polega tzw. efekt Ringelmanna powszechnie znany jako próżniactwo społeczne. My jednak będziemy używać swojskiego określenia – jazda na gapę, pożyczonego od Tessy West, profesor psychologii na Uniwersytecie Nowojorskim, która specjalizuje się w interakcjach międzyludzkich i komunikacji biznesowej. W książce „Praca z palantami” Amerykanka pisze o trzech S, czyli sumienności, spójności i solidarnym nagradzaniu – te cechy sprawiają, że współpraca jest owocna, ale z drugiej strony czynią gapowiczów bezkarnymi, a najbardziej przebiegłym ułatwiają pięcie się po szczeblach kariery.
Gratka dla cwaniaka
Jak jazdę na gapę ułatwia sumienność? Prof. West wyjaśnia to na przykładzie Dereka, któremu udawało się obijać przez dwa lata i nikt tego nie zauważył. Przeciwnie – uchodził za wartościowego fachowca. Jego patent był prosty. Wybrał zespół złożony z osób niezawodnych, zdyscyplinowanych i rzetelnie wypełniających swoje obowiązki. Po drugie umiejętnie delegował zadania – swoją pracę zlecał 10 koleżankom i kolegom, aby nikt nie czuł się nadmiernie obciążony. Dzięki talentom towarzyskim, otwartości i poczuciu humoru zjednał sobie sympatię współpracowników i przełożonych, co dodatkowo uśpiło ich czujność. Jego lenistwo stało się oczywiste dopiero wówczas, gdy w firmie doszło do zwolnień, w wyniku czego jego zespół zmniejszył się do czterech osób. Mniej więcej wtedy zwrócono uwagę, że Derek dużo mówi, ale mało robi. Musiały jednak minąć aż dwa lata, by został pociągnięty do odpowiedzialności.
Weź udział w konferencji “Komunikacja menedżerska”, 28 września 2023, Warszawa >>
Tim Cantopher w książce „Toksyczni” przedstawia kolejny przykład pasożytniczej osobowości – Joela, który jest równie czarujący i lubiany jak Derek, ale przebija go sprytem i ma mniej skrupułów. Joel podobnie jak Derek liczy na sumienność, obowiązkowość i perfekcjonizm innych. Wykorzystuje te cechy, aby osiągnąć swoje cele, nie zważając na koszty, jakie ponoszą jego ofiary. Umie obudzić w nich poczucie, że możliwość pomagania mu to przywilej. Kiedy już wyssie z ciebie wszystko, porzuci cię bez skrupułów. Zamiast ci podziękować, powie, że to wszystko twoja wina.
Według Tessy West problem polega na tym, że zespoły prawie zawsze nadrabiają pracę gapowiczów z nawiązką. Dla solidnych pracowników, którzy boją się porażki – wyjaśnia – próżniacy są silną motywacją. W rezultacie zespołowo osiągają ponadprzeciętne wyniki. Tym samym obiboki nie rzucają się menedżerom w oczy.
Drugim czynnikiem, który może sprzyjać gapowiczom, jest spójność. Zintegrowana kadra ma wspólny cel, dzięki czemu wszyscy są bardziej zmotywowani. W niektórych przypadkach harmonijność prowadzi jednak do rozluźnienia. Gdy ludzie są sobie życzliwi i bliscy, w biurze kwitnie życie towarzyskie. Spędzamy mniej czasu na pracy, a więcej na pogaduszkach i plotkach. W takiej atmosferze niektórzy pracownicy obniżają sobie poprzeczkę. Myślą, że skoro szefowie i inni pracownicy są z nimi w przyjaźni, już nie muszą się starać.
Na to się nakłada powszechne unikanie konstruktywnej krytyki i kontrowersyjnych decyzji, takich jak zwalnianie próżniaków – uświadamiają na łamach „Harvard Business Rewiew” Carl Cederström i André Spicer. Niewygodne pytania i wątpliwości oraz słuszne pretensje zamiatane są pod dywan. Ci, którzy mają odwagę wskazywać gapowiczów, traktowani są jako nudziarze, narzekacze, wichrzyciele i inne niechciane postaci z korporacyjnego życia.
Taki odsetek niedotrzymanych terminów jest wynikiem niejasnych procesów, czyli nieopisania ról, obowiązków i produktów końcowych projektów – wynika z raportu „Indeks anatomii pracy 2023“, przygotowanego przez firmę Asana. Przez brak przejrzystości i koordynacji działań zespoły spędzają 13 proc. czasu na zadaniach, które już zostały ukończone.
Dochodzimy do trzeciego S – solidarnego nagradzania. Gdzie praca jest wkładem do wspólnej puli, tam najczęściej trudno określić, kto dokładnie co zrobił. Tym samym leniwy Nowak jest tak samo dobrze postrzegany i oceniany przez szefostwo jak solidna Kowalska. Ma to zwykle odzwierciedlenie w porównywalnych podwyżkach, premiach, świadczeniach pozapłacowych i innych gratyfikacjach. A bywa jeszcze gorzej – z powodu swoich społecznych i politycznych talentów takie indywidua jak Derek i Joel nierzadko jadą na gapę w pierwszej klasie. To oni lepiej zarabiają i częściej awansują niż ich dużo bardziej pracowici, lecz skromni koledzy.
Wśród gapowiczów ujawniają się osoby, które prof. West nazywa złodziejami pomysłów i zasług. Bez oporów przypisują sobie wszystkie osiągnięcia i sukcesy zespołu, a także autorstwo wszelkich innowacji i optymalizacji. Zdaniem autorki „Pracy z palantami” solidarne nagradzanie nie jest z zasady złe, ale niedobrze jest pomijać wkład każdego pracownika w działania i wyniki zespołu.
Indywidualne traktowanie
Podsumowując: gdy działamy w grupie, następuje rozmycie odpowiedzialności. Oczekujemy, że inni wykażą się inicjatywą, więc my się wyłączamy lub dajemy z siebie minimum. A najbardziej przebiegli po prostu spoczywają na laurach.
Jak ukrócić takie praktyki? Psycholodzy społeczni zwracają uwagę, że próżniactwo społeczne niekoniecznie wynika z tego, że ludzie są z natury leniwi, beztroscy i skłonni do oszukiwania. Czasem winę ponoszą menedżerowie, bo nie umieją dobrze zorganizować pracy, ustalić dokładnie, kto za co odpowiada i oceniać każdego pracownika indywidualnie.
Osobista wydajność pracownika rośnie, gdy ma poczucie realnego wpływu na przebieg i rezultaty pracy. Traci serce do swoich obowiązków, gdy jego rola nie jest dostatecznie wyeksponowana i doceniona. Wszyscy mamy jakieś ambicje, cele zawodowe, potrzeby związane z samorozwojem. Nikt nie chce być traktowany tylko jako część grupy, trybik w firmowej machinie. O tym powinni pamiętać liderzy, jeśli chcą ukrócić jazdę na gapę i ukarać tych, którzy żerują na pracowitości innych.