Jak tworzyć strategię w czasach gigantycznej niepewności

Pandemia zerwała łańcuchy dostaw, przyczyniła się do gwałtownego wzrostu cen surowców, a także niedoboru pracowników. To tylko niektóre z wyzwań, które stoją przed biznesem. Czy w tych okolicznościach budowanie wieloletnich biznesplanów ma sens? Może najlepszą strategią jest brak strategii? Nad tym zastanawiali się uczestnicy debaty prezesów ,,Jak tworzyć strategię w czasach gigantycznej niepewności”, zorganizowanej przez ,,Puls Biznesu”.

— Pandemia wszystko zmieniła, ale czy to źle? Nadal potrafimy się poruszać w tej biznesowej mgle i wyznaczać w niej punkty orientacyjne — zaczął Krzysztof Pawiński, prezes grupy Maspex, największej polskiej firmy spożywczej.

Zdaniem Joanny Makowieckiej-Gatzy, prezes spółek Karmar i Linkcity Polska z grupy Bouygues, branża budowlana, którą reprezentuje, zawsze cechowała się cyklicznością.

— Nieraz doświadczaliśmy turbulencji, dlatego strategie firm należy budować w taki sposób, aby uwzględniały ewentualność wystąpienia kryzysu — tłumaczyła menedżerka.

Pandemia unaoczniła wagę umiejętnego zarządzania sytuacyjnego.

— Na znaczeniu zyskały jasno określone cele, które komunikowane są prostym językiem, oraz rola liderów. Widzę potrzebę dużo silniejszych przywódców, którzy czasem mogą nawet działać autokratycznie — dodała Joanna Makowiecka-Gatza.

Dominika Bettman, która przez 26 lat była prezesem polskiego Siemensa, a w grudniu objęła funkcję dyrektorki generalnej Microsoft Polska, przyznała, że żyjemy w bardzo ciekawych czasach.

— Siła zmian, które obserwujemy, jest niebywała, ale zmiana jest immanentną cechą biznesu. Wielu liderów potrafiło dobrze ją wykorzystać, dlatego że traktowało ją jako szansę, a nie zagrożenie — mówiła Dominika Bettman.

Dawid Jakubowicz, prezes Ciechu, największej prywatnej firmy chemicznej w Polsce, zgodził się, że mamy do czynienia z ogromną niepewnością na rynku.

— Warto jednak zaznaczyć, że niepewność i zmienność to nic nowego w biznesie, to raczej okresy stabilizacji są czymś wyjątkowym. Gdyby nie zmienność, nie byłoby postępu — z trudnych sytuacji firmy zazwyczaj wychodzą silniejsze — stwierdził Dawid Jakubowicz.

Arkadiusz Muś, prezes zajmującego się produkcją szyb okiennych i fasadowych Press Glassu, dodał, że już od sześciu lat żyje w gigantycznej niepewności, która nie wynika z pandemii.

— To nie koronawirus, lecz dojście do władzy populistycznych rządów jest największym zagrożeniem dzisiejszych czasów — powiedział Arkadiusz Muś.

Coraz krótszy horyzont

Jeszcze kilkanaście lat temu popularną praktyką w biznesie było ogłaszanie pięcioletnich strategii, później skrócono je do trzyletnich, a dziś najbardziej popularne są dwuletnie. Z czego wynika skrócenie tego okresu?

— Długookresowe planowanie strategiczne wiąże się z dogłębną analizą rynku i konkurencji. Nadal wykonuje się takie analizy, ale zmienił się tryb ich realizacji i korygowania, bo długookresowe plany od wielu lat są niewiele warte. Mówi się, że nawet roczne cykle są już zbyt długie — tłumaczyła Dominika Bettman.

Nastąpiła zmiana paradygmatu myślenia o tym, czym jest strategia — dziś nie ma czasu na budowanie wieloletnich planów.

— Kiedyś lider miał swoją wizję, a odstępstwa od niej były niedopuszczalne. Strategia była świętością, więc zmiana założeń była traktowana jako dowód słabości. Dziś planowanie strategiczne zupełnie zmienia charakter. Najlepiej planuje się w zespołach złożonych z osób o zupełnie różnych perspektywach — mówiła Dominika Bettman.

Zgodził się z nią prezes Maspeksu, podkreślając, że dla jego firmy planowanie roczne jest bardzo ważnym elementem strategii, bez którego nie da się prowadzić biznesu.

— Oczywiście wyznaczanie sobie ogólnych celów, marzeń biznesowych na kilka lat do przodu jest dobrą praktyką, ale uważam, że największy sens ma perspektywa roczna z korektą kwartalną. Kiedyś próbowaliśmy tworzyć tzw. executive summary na pięć i trzy lata, ale miały małą wartość — powiedział Krzysztof Pawiński.

Nawiązał do niedawnego przejęcia CEDC — lidera polskiego rynku wódki, producenta m.in. Żubrówki — przez Maspex. Wartość transakcji to około 4 mld zł.

— Jeśli wyznaczymy sobie, że w ciągu pięciu lat chcemy podwoić nasz biznes, to jest to ambitny cel, dopóki nie okaże się, że można go zrealizować w rok dzięki przejęciu. Zainwestowaliśmy w rynek alkoholowy, bo to perspektywiczna branża, której obroty wynoszą 39 mld zł rocznie. Niewątpliwą zaletą rynku spożywczego jest jego antycykliczność — kiedy panuje korzystna koniunktura, rośniemy tylko o kilka procent, ale w trudniejszych okresach popyt na nasze produkty maleje w niewielkim stopniu — dodał Krzysztof Pawiński.

Joanna Makowiecka-Gatza nie wyobraża sobie funkcjonowania spółki bez długookresowej strategii, której rewizja odbywa się dwa razy w roku.

— To standard korporacyjny, który pozwala ocenić, gdzie jesteśmy i czy podążamy w dobrym kierunku. Dokonaliśmy niedawno zmiany menedżerskiej i nowy zespół postanowił zmienić strategię grupy — stawia na rozwój przez akwizycje i zmianę kultury organizacji. Uczestniczę w tym procesie i jestem pod wrażeniem, w jakim tempie postępuje, co utwierdza mnie w przekonaniu, że tworzenie strategii ma sens — mówiła Joanna Makowiecka-Gatza.

Nie wszyscy potrzebują strategii

Na przeciwnym biegunie znajduje się Press Glass, który nigdy w swej historii nie działał pod dyktando strategii.

— Nie wierzę w długookresową strategię. Nawet kiedy ją wyznaczyliśmy, to się jej nie trzymaliśmy, bo zmieniały się okoliczności. Być może strategia ma sens w spółkach publicznych, bo muszą mieć cele, z których są rozliczane, ale w przedsiębiorstwie prywatnym, które prowadzę, się nie sprawdza — stwierdził Arkadiusz Muś.

Publiczny Ciech jest w trakcie budowania strategii na kolejne lata.

— Zgadzam się, że firmy publiczne różnią się od prywatnych. W naszym przypadku strategia jest potrzebna, bo chcemy pokazać interesariuszom nasze ambicje — powiedział Dawid Jakubowicz.

Dyskusyjny natomiast może być stopień jej szczegółowości.

— Dziś strategie są mniej szczegółowe niż kilka lat temu. Są raczej drogowskazem niż celem. Zmniejszyła się waga twardych, kwantyfikowalnych celów finansowych, na znaczeniu zyskały natomiast aspekty miękkie, np. budowanie kultury organizacji, która będzie wspierać cele finansowe — tłumaczył Dawid Jakubowicz.

Uczestnicy debaty zwrócili także uwagę na to, w jakim stopniu menedżerowie w lokalnych oddziałach międzynarodowych korporacji mogą wpływać na strategię.

— Lokalny oddział ma przede wszystkim uwzględnić specyfikę i uwarunkowania rynku. Ogólne kwestie, np. wybór kanałów sprzedaży, są narzucone przez centralę, ale lokalny zespół ma wpływ na szczegóły takie jak dobór konkretnych partnerów. Ważnym zadaniem jest także budowanie wizerunku i wiarygodności firmy — stwierdziła Dominika Bettman.

Joanna Makowiecka-Gatza podkreśliła, że działania lokalnego biznesu muszą być spójne z wartościami centrali, a Krzysztof Pawiński — że największy wpływ na działania operacyjne firmy mają menedżerowie.

Współczesne wyzwania

Uczestnicy debaty zastanawiali się również nad największym ryzykiem i barierami w rozwoju biznesu. W pierwszej kolejności wymienili rosnące ceny komponentów i warunki na rynku pracy.

— Drożejące komponenty i inflacja to problem dotyczący wszystkich branż. To duże wyzwanie, ale prowadziliśmy już biznes przy kilkunastoprocentowej inflacji, więc podołamy także kilkuprocentowej. Większe wyzwanie stanowi wymagający rynek pracy, dlatego przedsiębiorcy muszą inwestować w instrumenty, które sprawią, że pracownicy będą chcieli rozwijać się właśnie z nimi — przekonywał Krzysztof Pawiński.

Zgodziła się z nim Dominika Bettman.

— Dwa największe wyzwania stojące przed firmami dotyczą kapitału ludzkiego. Pierwsze to deficyt ekspertów i osób gotowych do podjęcia pracy. Drugie odnosi się do przywództwa — czy liderzy są w stanie sprostać dzisiejszym wyzwaniom związanym z klimatem czy kryzysami? Potrzebujemy nowego przywództwa, bazującego na wartościach, których jeszcze kilka lat temu nie braliśmy pod uwagę — stwierdziła Dominika Bettman.

Ważne jest także wyposażenie pracowników w kompetencje konieczne przy digitalizacji.

— W Polsce montuje się obecnie około 2 tys. robotów rocznie, podczas gdy w Niemczech jest 25 tys. Nie dość, że montujemy ich mniej niż nasi sąsiedzi, to jeszcze nie mamy ludzi, którzy potrafiliby je obsługiwać. Automatyzacja i wiedza to kluczowe zasoby, dlatego musimy położyć nacisk na uczenie młodych rozwiązywania problemów i przewidywania przyszłości — podkreślił Arkadiusz Muś.

Dla Ciechu największe wyzwanie stanowi transformacja energetyczna.

— Przeprowadzenie dekarbonizacji jest dla spółki trudnym i wieloletnim procesem. Na rynku nie ma skomercjalizowanych rozwiązań, które umożliwiłyby nam wyeliminowanie emisji CO2 w procesie produkcyjnym — tłumaczył Dawid Jakubowicz.

Ciech rozważa inwestowanie w gaz ziemny jako paliwo przejściowe albo odroczenie zmiany do czasu, aż na rynku dostępne będą nowoczesne technologie, takie jak małe reaktory czy zielony wodór.

— Transformacja energetyczna i automatyzacja są megatrendami, których nie da się już zatrzymać, i to na nich się skupiamy — dodał prezes Ciechu.

Joanna Makowiecka-Gatza zwróciła uwagę na ryzyko związane z wiarygodnością polskich firm i ich dezintegracją.

— Konflikt Polski z Unią Europejską to poważne zagrożenie, które może mieć konsekwencje dla biznesu w postaci ograniczenia funduszy na inwestycje. Kolejne ryzyko to praca zdalna. Mimo że wszyscy podkreślają, że jest to świetne rozwiązanie, to uważam, że będzie dezintegrować firmy — stwierdziła menedżerka z grupy Bouygues.