Trudne realia rynkowe stawiają zarządzających firmowymi finansami przed nowymi wyzwaniami. By im sprostać, konieczna jest lepsza wewnętrzna komunikacja w spółkach.
Wiele osób zarządzających firmami w roli prezesów lub dyrektorów generalnych (CEO) ma skłonność do nadmiernego optymizmu. Natomiast dyrektorzy finansowi (CFO) to często pesymiści, którzy chętnie kontrolowaliby wszystko. Tak streszczono różnice w kierowaniu losami przedsiębiorstw i ich biznesów we wstępie do raportu „Nowoczesny CFO w transformującej się firmie”, prezentującego wyniki badania na ten temat przeprowadzonego przez KPMG w Polsce i Klub CFO.
Autorzy raportu podkreślają, że niepowtarzalne kompetencje osób na stanowiskach CEO i CFO powinny się uzupełniać. Chociaż często pracują oni niezależnie od siebie, mają jeden wspólny cel - opracowanie strategii firmy i monitorowanie, czy podąża ona w założonym kierunku.
W praktyce, zwłaszcza w obecnych trudnych realiach gospodarczych, tak nakreślony ideał współpracy okazuje się niełatwy do osiągnięcia. Niemniej badanie przeprowadzone wśród osób z najwyższego kierownictwa polskich firm pokazało, że kontakty ich CEO i CFO cechuje duża doza wzajemnego zrozumienia oczekiwań.
Świadomość wymagań
Z badania wynika, że szefowie firm chcą, aby dyrektorzy finansowi przede wszystkim samodzielnie i proaktywnie wyznaczali kierunki działań.
– Odpowiedzialni za działy finansowe doskonale wiedzą, że głównie tego się od nich oczekuje. Sami zaś chcieliby większego udziału w decyzjach strategicznych, na co wskazuje 44 proc. ankietowanych z tej grupy. Prezesi mają świadomość, na co wskazuje 43 proc. ich głosów, że tego właśnie wymagają od nich osoby pełniące funkcje CFO – podkreśla Dagmara Wojnar, partner i szef zespołu doradztwa dla dyrektorów finansowych w KPMG w Polsce.
Jednocześnie CEO dostrzegają, że działy finansowe oczekują od nich szybszych decyzji i lepszego zrozumienia ich potrzeb, podczas gdy prawie co czwarty przedstawiciel tego pionu uważa, że najważniejsza jest swoboda działania.
Poznaj program konferencji “Controlling finansowy 2023”, 18 maja, Warszawa >>
– Zaufanie to podstawa współpracy, ale nie buduje się go z dnia na dzień, to proces długotrwały. Kluczem do sukcesu jest poznanie przedsiębiorstwa, jego specyfiki, otoczenia oraz konkurencji. Bez dogłębnego zrozumienia mechanizmów funkcjonowania firmy nie można wspierać efektywnie CEO w zarządzaniu nią – zwraca uwagę Marcin Andziak, dyrektor działu finansów i dystrybucji w Servier Polska.
Szef potrzebuje wsparcia
Z badania KPMG i Klubu CFO wynika, że ankietowani ze środowiska CFO raczej dobrze rozpoznają oczekiwania swoich przełożonych. Przyznaje to odpowiednio 32 proc. i 29 proc. respondentów z obu grup. Drugim najczęściej wskazywanym „życzeniem” prezesów jest większe wsparcie ich w codziennym prowadzeniu przedsiębiorstwa. Inaczej natomiast badani podchodzą do prowadzenia ścisłej kontroli budżetu. Na to liczy co trzeci CEO, podczas gdy według CFO szefowie firm oczekują od nich raczej wspierania jednostek biznesowych i wyznaczania kierunków strategicznych. Jest to tylko częściowo zbieżne z wymaganiami osób kierujących działami biznesowymi.
Te komórki bowiem oczekują od finansowych większego wsparcia w procesie planowania i budżetowania. Ponad połowa badanych CFO uznaje, że realizują cele biznesu w sposób ciągły, nawet codziennie. Tymczasem w ocenie większości szefów działów biznesowych sekcje finansowe wywiązują się z tego sporadycznie. Z badania wynika, że dla żadnego z ankietowanych prezesów i dyrektorów generalnych nie było najważniejsze to, aby zarządzający finansami pozostawiali działom odpowiedzialnym za biznes swobodę działania. W raporcie wyjaśniono to tak: rola kontrolera jest niezwykle potrzebna i wcale nie musi oznaczać wyhamowywania rozwoju działalności.
Przejrzyste finanse
Dagmara Wojnar podkreśla, że CFO powinni zadbać o spójność i jednoznaczne zrozumienie danych finansowych w przedsiębiorstwie. W ocenie ok. 30 proc. respondentów informacje te są różnie rozumiane w poszczególnych pionach firmy.
– Dział finansowy powinien odkrywać tajniki finansów przed biznesem, wyjaśniać wszelkie zawiłości oraz przekładać je na język zrozumiały dla pracowników przedsiębiorstwa. To klucz do realizacji i przekraczania wyznaczonych celów, a więc do tworzenia sukcesu firmy – zwraca uwagę Marcin Andziak.
Z badania jednoznacznie wynika, że informacje zarządcze wymagają dopracowania – tak, aby skuteczniej wspierały strategie i cele działalności.
– Zdanie to podziela niemal 60 proc. CFO i CEO oraz aż 67 proc. szefów działów biznesowych. Jednocześnie prawie 60 proc. osób zarządzających biznesem uważa, że proces planowania finansowego w ich firmach nie jest optymalny i wymaga dostosowania. Odpowiedzią na zidentyfikowane problemy powinna być regularna i klarowana komunikacja, a ponadto automatyzacja, np. raportowania i planowania, gdyż często te czynności wciąż są wykonywane manualnie – mówi Dagmara Wojnar.
Zwraca uwagę, że jakość wewnętrznej komunikacji nabiera obecnie szczególnego znaczenia. Ceny energii, inflacja i wyższe koszty finansowania stają się problemem także dla firm dotąd dobrze prosperujących. Coraz częściej stają one przed dylematem, czy nadal zwiększać produkcję i sprzedaż, czy ograniczyć się do produktów i usług, które mają największy wpływ na rentowność.
– Nadszedł bardzo wymagający czas dla CFO. Te osoby wchodzą w etap drobiazgowego przeglądu wydatków i oceny rentowności działań. Odpowiedzialni za finanse w firmach zaczynają zadawać coraz więcej pytań o rentowność produktów teraz i w przyszłości oraz o to, jak podzielić wszystkie koszty na produkty, usługi i linie biznesowe – podkreśla Dagmara Wojnar.
Podpis: Iwona Jackowska
