Każdy pracownik może być liderem
Wykorzystanie potencjału ludzkiego
NIE TYLKO NA SWOIM PODWÓRZU: W firmie trzeba sięgać wzrokiem poza granice własnego działu czy zespołu. Można wtedy dostrzec bariery, ograniczające realizację misji organizacji — tłumaczy Janusz Kamieński z AchieveGlobal Learning Systems Polska. fot. Tomasz Zieliński
Truizmem będzie stwierdzenie, że umiejętności pracowników należy wykorzystywać w stu procentach. Zbyt często jednak ulokowanie w tradycyjnej strukturze firmy ogranicza ich możliwości. Zdaniem Janusza Kamieńskiego, trenera AchieveGlobal Learning Systems, w elastycznej organizacji, odchodzącej od klasycznej hierarchizacji, każdy pracownik może stać się liderem.
Uczestników jednego z paneli jesiennej edycji konferencji Kadry poddano doświadczeniu. Losowo wybrano dwadzieścia osób (wśród nich piszącego te słowa), które miały stworzyć zespół produkujący nieskomplikowaną zabawkę. Zaproszone na środek sali osoby otrzymały z góry wyznaczone role i wcześniej przygotowany plan funkcjonowania firmy. Przez pięć minut uczestnicy zabawy zapoznawali się z wytycznymi, a przez następne dziesięć zajmowali się produkcją. W pierwszej fazie wyniki były takie, że tłoczący się przy stole ludzie wyprodukowali sześć zabawek, których jakości w żaden sposób nie mogli zaakceptować klienci. W trakcie krótkiej przerwy prowadzący ćwiczenie przeczytał list, w którego treści pojawiła się informacja o zagrożeniu przez konkurencję oraz sugestia, że pracownicy mogą sami zreformować system pracy. W drugiej fazie uczestnicy zabawy mieli już więcej do powiedzenia. Mogli ustawić cykl produkcyjny w taki sposób, jaki im się wydawał najodpowiedniejszy. Osoby, które nie czuły się dobrze na zajmowanym stanowisku, odkrywały swój talent na innym. Końcowy efekt był następujący: zreformowany zespół wyprodukował siedemnaście zabawek, których jedna trzecia została zaakceptowana przez klientów.
Poza akwarium
Janusz Kamieński, trener z przygotowującej grę szkoleniowej firmy AchieveGlobal Learning Systems Polska, przekonuje, że firma, by sprostać oczekiwaniom klientów i nie ulec konkurencji, musi być nade wszystko elastyczna. Jego zdaniem, zewnętrzne presje są nie tylko źródłem problemów, mogą stać się również generatorem sukcesu. Jeśli pozwoli się pracownikom firmy stać się liderami różnych projektów.
— By tak się stało pracownicy w firmie nie mogą tylko i wyłącznie ograniczać się do wykonywania odgórnie przypisanych zadań. Rozwój przedsiębiorstwa to nie tylko troska wyższego managementu. W organizacjach, które najlepiej dostosowują się do zmian, każdy pracownik dąży do osiągnięcia maksymalnej elastyczności działań — tłumaczy Janusz Kamieński.
Trener AchieveGlobal Learning Systems Polska chętnie używa akwarystycznej przenośni.
— Im większy jest zbiornik wodny, tym ryba, która się w nim znajduje, lepiej się rozwija. W zamkniętym akwarium nigdy nie będzie miała do tego tak dobrych warunków. Zatem dajmy ludziom szansę, by znaleźli się w większych zbiornikach — mówi Janusz Kamieński
W rybackiej sieci
Tym metaforycznym, zamkniętym akwarium mogą być przedsiębiorstwa, które ograniczają się jedynie do stałego i bardzo wyraźego podziału kompetencji, precyzyjnie zdefiniowanych ról i obowiązków. W takich firmach współpraca między managementem a podwładnymi sprowadza się niemal wyłącznie do wykonywania poleceń tej pierwszej grupy. Zdaniem Janusza Kamieńskiego, te tradycyjne i skostniałe struktury nie wytrzymują presji czynników zewnętrznych. W 1996 roku dwaj amerykańscy autorzy Robert Johansen i Bob Swigart zaproponowali strukturę organizacji pojmowaną jako sieć rybacką, która zmienia się i dostosowuje do celów i potrzeb firmy. Granice kompetencji pracowników nie są wyraźnie zaznaczone i nacisk zostaje położony na działania wspólne, a nie indywidualne. W takim układzie wszyscy pracownicy przyjmują odpowiedzialność za funkcjonowanie przedsiębiorstwa traktowanego jako całość, i stale muszą rozwijać się dostosowując do nowych ról.
Wspinaczka liderów
W latach 90. AchieveGlobal przeprowadziła badania wśród 1000 firm z różnych kontynentów. Dzięki nim określono pięć strategii postępowania liderów, niezależnie od zajmowanych przez nich stanowisk. Model ten określono mianem CLIMB (po angielsku — wspinać). Lider powinien tworzyć (create) atrakcyjną wizję przyszłości, pozwalać (let) klientom wpływać na rozwój organizacji, angażować (involve) każdego współpracownika do realizacji wspólnych celów, zarządzać (manage) i usprawniać pracę wewnątrz firmy oraz budować (build) swoją osobistą wiarygodność.
— Oczywiście nie każdy musi być liderem spełniającym wszystkie te kryteria. Warto jednak ludziom pomóc, by choć w części stawali się lepszymi współpracownikami. Jeśli to się uda, to jestem przekonany, że znajdzie — prędzej czy później — odzwierciedlenie w wynikach finansowych firmy — tłumaczy Janusz Kamieński.