Pojęcie „lidera” różni się od tego, które nadal pojmuje się w znacznej części polskich firm. „Prawdziwy lider nie jest agresywny. […] Lider nie jest chciwy i jego przywództwo, niezależnie od tego, czy jest efektem nominacji, czy po prostu tego, iż jest właścicielem firmy, musi pochodzić przede wszystkim ze społecznej akceptacji jego pracowników”. W obecnych czasach lider rozwija swoje umiejętności miękkie, a jego rola niekoniecznie pokrywa się ze stanowiskiem menedżera. Na pewno jednak pozycja kierownicza nie wyzwala automatycznie talentów przywódczych. Leszek Czarnecki wskazuje istotne różnice: po pierwsze, efekty działania lidera są często widoczne w dłuższym okresie, niż czas wykonania zadania przez menedżera; po drugie, osoba na stanowisku kierowniczym zarządza ryzykiem, które jest mierzalne i przewidywalne, a lider ma przeprowadzić organizację i zespół przez czas niepewności i biznesowych turbulencji. Autor wskazuje też, jak zmienia się status lidera w biznesie od momentu rozpoczęcia rewolucji cyfrowej.

Era mediów społecznościowych powoduje to, że każdy kryzys wewnątrz organizacji może odbić się na wizerunku spółki, a jego konsekwencje mogą ciągnąć się przez lata. Czarnecki pisze, że „każdy lider ma w sobie coś z filmowego pozytywnego bohatera”, ale jego główną bronią jest autentyczność. To wyjaśnia, dlaczego „wiecznie żywi” są liderzy polityczni sprzed lat, których popularność nie tylko nie gaśnie, lecz z biegiem lat rozbłyska coraz jaśniej, jak Martin Luther King, Mahatma Gandhi, czy Nelson Mandela. Te wzorce przenikają do współczesnego biznesu, koledzy z zespołu chcą pracować z ludźmi, którym ufają i którzy zdobywają autorytet swoimi działaniami, a nie go wymuszają. „Prawdziwym przywódcą stajemy się wyłącznie poprzez naszą postawę oraz spójność głoszonych poglądów z podejmowanym działaniem. Brak autentyzmu lidera, jego brak szczerości natychmiast są wyczuwane przez podwładnych i silnie demotywują.” Przykłady zachowań godnych lidera XXI w. autor znajduje również poza światem biznesu, czy polityki, szukając ich m.in. wśród bohaterów akcji ratunkowych, czy ofiar katastrof.

Leszek Czarnecki w „Liderze alfa” porusza też niezmiernie ważną kwestię, zwłaszcza dla początkujących menedżerów: czy liderem trzeba się urodzić, czy można się tego wyuczyć? Autor przytacza badania, wykonane przez Harvard Business School, wśród studentów zarządzania. Wedle nich aż 72 proc. wierzy, że można liderem zostać, a tylko 28 proc., że trzeba się nim urodzić, a efekty dają jedynie naturalne predyspozycje do przywództwa. Sam opierając się na własnej praktyce stwierdza, że w jego opinii znaczenie „treningu menedżerskiego” rośnie nawet do 80 proc., aż tyle można osiągnąć przez gromadzenie wiedzy i kursy praktyczne. Jednakże w dziedzinie wiedzy menedżerskiej, przydatnej liderowi, znajduje się o wiele więcej, niż teorie zarządzania i nauka o organizacji. Kluczowa jest nauka rozpoznawania szans, własnych możliwości, czy ograniczeń, którą możemy czerpać choćby z ogromu inteligencji emocjonalnej. Na jednej z ostatnich kart książki Czarnecki określa jedną z recept na sukces: „wszystkie najlepsze firmy dbają o rozwój kadry menedżerskiej, uważnie wyławiając talenty”. I jeszcze jedna z najbardziej praktycznych rad, które czytelnik znajdzie na stronach „Lidera alfa”: dla rozwoju menedżera i jego kompetencji przywódczych równie istotne są naturalne predyspozycje i zdobyta wiedza, jak i otoczenie, w którym ich nabywa i gdzie wykorzystuje zdobyte umiejętności. I tu jest klucz do skutecznej budowy perspektywicznej organizacji.

Materiał partnera