Kruche szkło

Urszula Światłowska
23-01-2006, 00:00

Kryzys się zdarza. Wygra ten, kto złapie byka za rogi. Przegra struś z głową w piasku.

Bomba wybuchła nagle. TVN pokazał zarejestrowane ukrytą kamerą zdjęcia, na których pracownicy starachowickiego Constaru odświeżali zzieleniałe wędliny i przedłużali im termin ważności. Skandal na wielką skalę, wrzawa ogarnęła wszystkie media. A Constar? Milczał. Błąd! Dopiero kilka dni później pojawiła się pierwsza reakcja. I znów błąd. Próba zrzucenia winy na innych. Po takim początku trudno wybrnąć z kryzysu.

Kłopot, problem, kryzys

Rzadko kiedy sytuacja kryzysowa pojawia się znikąd. Zazwyczaj zaczyna się od problemu, który z czasem rośnie i — co gorsza — wychodzi na zewnątrz.

— Każda firma i każda organizacja ma problemy, a dobre zarządzanie kryzysowe polega na ich rozwiązywaniu. Codziennie. Ale kiedy problem wychodzi w świat, zwiększa się tempo wydarzeń i ryzyko dla wizerunku firmy — mówi Mike Seymour, dyrektor międzynarodowy ds. kryzysu w agencji Edelman.

— Gdy pojawi się problem, trzeba się nim zająć natychmiast, zanim jeszcze przerodzi się w kryzys. W momencie jego upublicznienia czyli de facto powstania sytuacji kryzysowej zaczyna on żyć własnym życiem i tym samym trudniej nim zarządzać — dodaje Anna Krajewska, prezes NBS Public Relations.

Wedle zasady — lepiej dmuchać na zimne.

— Większość kryzysów nie wychodzi na zewnątrz. Firmy mają wcześniej przygotowane scenariusze na poszczególne sytuacje. To może być na przykład molestowanie seksualne. Potrzebne są również procedury obowiązujące w całej firmie, które pozwalają na szybkie rozwiązanie problemu. Dla wszystkich musi być oczywiste, że firma nie będzie winnego bronić za wszelką cenę, tylko dlatego że jest na kierowniczym stanowisku. Mieliśmy taki przypadek. Do centrali z odległego oddziału dotarł list, w którym pracownica donosiła, że kierownik czyni jej niechciane awanse. Natychmiast zebrał się sztab kryzysowy. Po kilku telefonach i zebraniu podstawowych danych pojechaliśmy na miejsce. Sytuacja była niejednoznaczna. Nie było jasne, czy to przypadkiem nie romans, który przestał odpowiadać jednej ze stron. Sprawa została załatwiona wewnątrz firmy. — opowiada Tomasz Trabuć, PR manager Provident Polska.

Struś, lew i trup w szafie

Niestety, pierwszą reakcję wiele firm pożycza od strusia. Głowa w piasek — i przeczekać. Tyle że później bywa jeszcze gorzej.

— Mniej niż 40 proc. firm ma plany kryzysowe. To efekt kapy na łóżko. Dziecko, jeżeli jest przerażone, zakłada sobie kołdrę na głowę i ma nadzieję, że to „coś” odejdzie. Firmy podobnie. Mówią: mnie to nie spotka. To ryzykowna strategia — ostrzega Mike Seymour.

Wciąż jednak popularna, nawet wśród wielkich firm.

— Kiedyś z ust prezesa dużej rafinerii usłyszałem: „Najlepsze zarządzanie kryzysem to morda w kubeł i tak trzymać przez pięć dni”. To niedopuszczalne! Zszargana reputacja bardzo szybko przekłada się na spadek zysków — mówi Piotr Płocharski, dyrektor zarządzający Lighthouse Consultants.

Komunikacja

Podstawą zarządzania kryzysowego jest komunikacja.

— Trzeba przejąć inicjatywę i być najważniejszym źródłem informacji, zarówno na zewnątrz, jak wewnątrz organizacji. Media powinny otrzymać informacje na czas, a pracownicy muszą widzieć, co się dzieje. Te komunikaty muszą być spójne! — podkreśla Tomasz Trabuć.

Podobnie Anna Krajewska:

— Trzeba stać się źródłem informacji na swój temat. I to jak najszybciej! Konkurencja nie śpi i chętnie skomentuje nasze problemy. Nie można powiedzieć: odpowiemy za dwa dni, bo przez te dwa dni wszyscy będą spekulować. Idealna sytuacja dla rywali — ostrzega szefowa NBS.

A co mówić, gdy sami nic nie wiemy?

— Trzeba to uczciwie powiedzieć: jeszcze nie wiem, ale oddzwonię. Jak najszybciej. Zebranie podstawowych informacji zajmuje maksimum 30 minut — zaznacza Tomasz Trabuć.

Pod żadnym pozorem nie należy kłamać lub podawać niesprawdzonych informacji.

— Kilka lat temu wybuchła poważna afera — zatrucie coca-coli bakteriami coli. Rzecznik prasowy korporacji zapewniał, że sytuacja jest już opanowana i da sobie rękę uciąć, że się nie powtórzy. Kilka dni później historia się jednak powtórzyła. I wiarygodność firmy ucierpiała — wspomina Piotr Płocharski.

Nie warto na siłę walczyć z plotkami. Zwłaszcza gdy pojawią się w internecie.

— Zamiast reagować w świecie wirtualnym, skomunikujmy się z odbiorcami produktu. Powiedzmy: tak, słyszeliście taką pogłoskę, możecie to przeczytać na takiej a takiej stronie, ale my mówimy, jaka jest prawda, jakie są wyniki badań. Lepiej otwarcie powiedzieć jak najwięcej, nawet ryzykując powielenie nieprzyjaznych nam plotek, niż udawać, że ich nie ma i skazać klientów na samodzielne poszukiwania — radzi Mike Seymour.

Spokój i konsekwencja

Jak wygląda opanowany kryzys? Nikt o nim nie wie.

— Rozwiązywaliśmy sytuację kryzysową dla Heinekena. Problem był poważny. 17 mln butelek na 150 rynkach na świecie, a w nich szkło. Trzeba było wszystkie wycofać. Na wielu rynkach można było działać konwencjonalnie, dając reklamy, informując media. Ale nie w Chinach, gdzie ludzie mają utrudniony dostęp do mediów. Nakleiliśmy więc na butelkach Heinekena czerwone gwiazdki i mówiliśmy: tylko butelka z gwiazdką jest bezpieczna. Udało się. Jestem z tego dumny, bo prawdopodobnie nie słyszeliście o tej sprawie i nie wiecie, jak Heineken zarobił czerwoną gwiazdkę — opowiada Mike Seymour.

Porażka w sukces

Okazuje się, że kryzys można przekuć w sukces. Nierealne? Francuskiemu producentowi wody Perrier popsuła się maszyna i do butelek z wodą wpadła kropla toksycznej substancji. Firma zareagowała natychmiast. Przejęła odpowiedzialność za to, co się stało, wycofała butelki z całego kraju. Szeroko informowała o zagrożeniu. Wydano też sporo pieniędzy na kampanię reklamową po kryzysie zaznaczając, że Perrier wkracza w nową fazę rozwoju. Aby podkreślić nowy etap, zmieniono nawet szatę graficzną etykiet.

— To było genialne. Potem wszyscy mówili o Perrier — jaka porządna i uczciwa firma — podsumowuje Anna Krajewska.

Kolejny przykład. Duży bank w Arabii Saudyjskiej przeszedł na nowy system informatyczny — i wszystko padło.

— Oprócz komunikowania przygotowali kampanię reklamową. Klienci, którzy ucierpieli w trakcie awarii systemu otrzymali od banku przeprosiny i rekompensatę. Po zakonczeniu kampanii reklamowej okazało się, że bank ma więcej klientów niż przed kryzysem — mówi Anna Krajewska.

Dlatego specjaliści podkreślają, że bardzo ważne jest dobre zarządzanie kryzysem — i to zanim się pojawi. W końcu struś to nie orzeł…

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Urszula Światłowska

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Kruche szkło