VII Forum Menadżerów Polskiej Logistyki
Ostatnie miesiące pokazują, że kwestie finansowe to nie jedyne problemy transportu. Są też nimi sytuacje kryzysowe, takie jak wybuch wulkanu czy ostatnia powódź w Polsce. Pytanie: na ile transport był gotowy na te niespodziewane sytuacje wtedy i czy te doświadczenia nauczyły branżę czegoś nowego?
Dlatego alternatywne sposoby rozwiązywania problemów logistycznych stały się jednym z tematów poruszanych na VII Forum Menedżerów Polskie Logistyki.
— Coraz więcej firm TSL buduje plany alternatywne, chociażby po to, by sprostać wymaganiom klientów — ocenia prof. Mariusz Jedliński z Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.
Problem — rozwiązanie
Chociaż wybuch wulkanu Eyjafjallajökull zamknął około 60 proc. przestrzeni powietrznej nad Europą, a zakaz lotów nie dotyczył wszystkich samolotów, dla przewoźników był to nie lada problem, bo wiele towarów, na przykład dobra luksusowe, sprzęt medyczny, produkty spożywcze trafia do Polski samolotami, których punktem docelowym są lotniska w kraju i w Niemczech.
— W DB Schenker pod-jęliśmy działania w celu utrzymania przepływu towarów po otrzymaniu pierwszych sygnałów z rynku. Specjalnie powołany sztab przeanalizował dotychczasowe zamówienia klientów i wspólnie z nimi ustalił, które towary wymagają transportu w pierwszej kolejności. Wśród rozwiązań była m.in. organizacja lotów czarterowych, którymi towary z Azji trafiły do Aten i Madrytu, a następnie, dzięki możliwościom sieci połączeń DB Schenker, były transportowane do Polski. Organizacja transportu zastępczego spowodowała, że towary trafiły do klientów tylko z 3-, 4-dniowym opóźnieniem — mówi Piotr Kozłowski, dyrektor frachtu oceanicznego i lotniczego w Schenkerze.
Klient nasz pan
Pytanie, co z klientami, którzy muszą się liczyć z opóźnieniami i jak opóźnienia wpływają na wzajemne relacje?
— Najważniejsza jest komunikacja. Mówiliśmy kli-entom, jakie dodatkowe koszty trzeba będzie ponosić i jak długo. Dzieliliśmy je pół na pół. Nie czekaliśmy z tą informacją. Wszyscy wiedzieli, przed przystąpieniem do rozmów, jakie będą koszty — tłumaczy Piotr Kozłowski.
Prof. Jedliński poruszył także temat paradoksu podatkowego, który ujawniły ostatnie powodzie.
— Z perspektywy podatkowej, często pomijanej w różnych wystąpieniach, w szczególnych warunkach zaniechanie dostawy mogłoby być korzystniejsze niż jej zrealizowanie ze zwłoką — ocenia prof. Mariusz Jedliński.
Chodzi o zapis art. 483 k. c. Mówi on, że zapłata kary umownej następuje wyłącznie w celu naprawienia szkody wynikłej z niewykonania lub nienależytego (wadliwego) wykonania zobowiązania. Jednocześnie art. 16 ustawy o CIT (czy też art. 23 ustawy o PIT) nie zalicza do kosztów podatkowych kar umownych i odszkodowań z tytułu wad lub zwłoki w wykonaniu zobowiązania (spowodowanym brakiem terminowości).
Prof. Mariusz Jedliński dodaje, że zapis nie mówi tym samym o karach umownych z tytułu niewykonania zobowiązania (dostawy), a to skutkuje wskazaniem, iż kary wynikające z tego tytułu mogą być zaliczone do kosztów podatkowych. Oczywiście, gdy mamy do czynienia z opóźnieniem, czyli nieterminową dostawą z przyczyn niezależnych od dostawcy (który jednak dołożył należytej staranności w celu jej uniknięcia), a więc będącą wynikiem katastrofy naturalnej, to taka kara może być również zaliczona do kosztów uzyskania przychodów. Dodatkowo, jeśli katastrofa naturalna spowodowała niemożność przyjęcia zlecenia, a tym samym firmy utraciły zysk z tytułu przerwy w działaniu, to z punktu widzenia chociażby polisy ubezpieczeniowej ani nie nastąpiła szkoda w majątku ubezpieczonego, ani też nie ograniczono swobody w jego wykorzystywaniu, więc i wypłata ubezpieczenia z OC również nie ma zastosowania.
Przedstawiciele firm transportowych jednogłośnie podkreślili, że nie korzystali z tego typu kruczków prawnych. To mogłoby zaważyć na relacjach z klientem.
Strategia
DB Schenker dysponuje zbiorem planów awaryjnych — procedur, które określają zakres działań, podział ról i obowiązków, np. w przypadku wystąpienia anomalii pogodowych w naszym kraju. Mowa w nich zarówno o kataklizmach, np. powodziach, jak i długoterminowych przerwach w dostawie prądu czy innych wyłączeniach jednego lub kilku z 17 terminali DB Schenker w Polsce.
— W naszych terminalach dysponujemy własnym zasileniem awaryjnym, które umożliwia zachowanie ciągłości pracy, choć jej organizacja może być zmodyfikowana. Dodatkowo plany zakładają możliwości przeorganizowania naszej sieci logistycznej — np. w przypadku powodzi i zablokowania terminalu towary mogą być dystrybuowane z innych miejsc — opowiada Piotr Kozłowski.