Łatwiej znaleźć niż zatrzymać

Dorota Czerwińska
opublikowano: 24-10-2011, 00:00

Pracodawcy często nie wiedzą, kto jest kluczowym pracownikiem, więc pozyskują kandydata z rynku

Polskie działy HR są słabo przygotowane do nowych wyzwań rynku — wynika z raportu „Trendy HRM w Polsce”, przygotowanego przez Deloitte. Przedsiębiorstwa inwestują więcej w przyciąganie nowych pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami niż w zatrzymanie tych, których już mają. Zwiększa to szanse w walce o kluczowych pracowników, ale nie wystarczy, by potem ich utrzymać. 26 proc. szefów i specjalistów HR przyznaje, że ma z tym problem. Mało tego — tylko co czwarta firma określiła, którzy ludzie są dla niej kluczowi. I niewielu pracodawców wie, jakich kompetencji będzie im brakowało w przyszłości. Jeszcze mniej wprowadziło programy pomagające zatrzymać kluczowe kadry. Większość liczy na efekty motywacji finansowej, zwłaszcza premii, które w ostatnich latach bardzo zyskały na popularności, i świadczeń pozapłacowych.

— Chociaż pracodawcy stosują coraz bardziej zróżnicowane pakiety wynagrodzeń, to nie sprawdzają czy to, co oferują, działa, czyli czy spełnia rolę motywacyjną. Motywacja to sprawa dość indywidualna. Jednych motywuje wysoka premia, innych dobry samochód służbowy lub możliwości rozwoju zawodowego. Warto więc badać, co motywuje pracowników, jaki jest poziom ich satysfakcji i zaangażowania oraz dostosowywać systemy do indywidualnych potrzeb i oczekiwań — mówi Aneta Woźny, starszy konsultant firmy doradczej Deloitte.

Mało technicznych

Drugim błędem popełnianym przez firmy jest niedocenianie roli motywacji pozapłacowej. Atrakcyjne plany szkoleniowe i rozwojowe, ścieżki kariery czy elastyczny czas pracy są coraz częściej wymieniane przez pracowników jako istotne, by związać się z firmą na dłużej. Ale np. tylko 17 proc. ankietowanych firm opracowuje indywidualne ścieżki kariery dla pracowników.

— Tylko 20 proc. z nich planuje po 2011 roku przeprowadzenie analizy luki kompetencyjnej lub wprowadzenie planu sukcesji, czyli rozwoju ludzi w celu przygotowywania następców na najważniejsze stanowiska. Tymczasem jest to szczególnie ważne, ponieważ nawet na dzisiejszym nasyconym rynku pracy ciągle trwa wojna o najbardziej utalentowanych pracowników. Firmy nieustannie rywalizują o kilka procent najbardziej efektywnych kandydatów o strategicznie istotnych kompetencjach. Bardzo ważni są również pracownicy o specyficznym wykształceniu — przede wszystkim technicznym — uważa Magdalena Jończak, dyrektor w dziale konsultingu Deloitte.

Nie mierzą efektywności

Przedsiębiorstwa odkładają na później opracowywanie narzędzi wspierających rozwój pracowników, a 41 proc. uczestników badania koncentruje się tylko na rekrutacji.

— Nie biorą przy tym pod uwagę tego, że szacowany koszt zastąpienia utraconego pracownika to dwu-, trzykrotność jego rocznego wynagrodzenia. Najczęściej wskazywanym narzędziem retencyjnym, czyli tym, co sprawia, że pracownik chce w firmie pozostać, są możliwości rozwoju kariery. I chociaż zarządy w związku z oczekiwaniem większej kontroli kosztów pracy mogą ograniczać budżety szkoleniowe czy rozwojowe, to rolą działów HR jest mierzenie, jaki jest zwrot z inwestycji w rozwój pracowników, przedstawianie tych korzyści zarządom i uzasadnianie konieczności rozwijania pracowników — podpowiada Aneta Woźny.

By przekonać zarząd i właścicieli do inwestycji w zaawansowane programy rekrutacji i rozwoju pracowników, trzeba badać ich efektywność. Niestety — jak wynika z raportu Deloitte — tylko co czwarta firma stosuje wskaźniki pomiaru efektywności (KPI) dla HR, a zaledwie sześć na sto mierzy zwrot z inwestycji w kapitał ludzki.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu