Najlepsze dyskusje to takie, w których udział biorą nie teoretycy, eksperci, ale praktycy. A kiedy jeszcze mówią o sobie, na dodatek ze swadą, to prawdziwa uczta dla widowni. Taki właśnie był panel „Kształtowanie liderów” z udziałem samych praktyków, którzy albo są szefami firm, albo zespołów ludzi. Dyskusję prowadził prof. Piotr Wachowiak, prorektor SGH, który zaczął rozmowę od pytania o rolę lidera we współczesnym świecie. Z odpowiedzi uczestników panelu wyłania się charakterystyka osoby o nadludzkich właściwościach, kogoś, kto jest drogowskazem, herosem pociągającym za sobą cały kolektyw, charyzmatycznym przywódcą, przenikliwym analitykiem wyłapującym trendy na rynku, a przy tym najzwyklejszym człowiekiem, pracownikiem jak każdy inny, nie kłującym w oczy gabinetem i innymi atrybutami prezesa, bratem łatą, kolegą, który potrafi przekonać załogę, że pracuje w sensownej firmie, wnoszącej wartość dodaną do ogólnego dobrostanu.
Nowe wymagania
Ten nieco przerysowany obraz dobrze oddaje złożoność roli, jaką musi pełnić współczesny lider, odpowiadając na oczekiwania stawiane przez współczesnego pracownika. Irena Pichola, partner w firmie Deloitte, przywołała wyniki badań „Millennial survey”, z których wynika, że młode pokolenie oczekuje od liderów: strategicznego myślenia, charyzmy, inspiracji i dbałości o profesjonalny rozwój pracowników.
— Szef lider staje się osobą, która ma się zatroszczyć o to, żeby pracownikom się chciało. Dzisiaj jego rola jest zdecydowanie większa niż w przeszłości — uważa Irena Pichola.
Wystarczyło posłuchać Anny Rulkiewicz, prezesa Lux Medu, żeby przekonać się, że badania mówią prawdę, a dzisiejszy szef nie ma nic wspólnego z posągową, niedostępną personą, zamkniętą w gabinecie, budzącą postrach wśród pracowników.
— Kto to jest lider? To wizjoner i przywódca, który musi pracować hiperzespołowo. Lider to nie bóg, który wyznacza kierunek. Musi mieć bardzo mocne zespoły kreatywnych ludzi, zróżnicowane pod względem kultury, wieku i płci, bo wtedy powstają kreatywne, nowe rzeczy. Szef musi ogarniać całość, reprezentować wysoki poziom interdyscyplinarności, ale nie poradzi sobie bez mocnych zespołów — stwierdziła Anna Rulkiewicz.
Bartosz Ciołkowski, dyrektor generalny Mastercarda Polska, potwierdził, że dynamika rynku rzeczywiście jest duża. W Mastercardzie poprzednia strategia została zaprezentowana w formie domu — z fundamentami, ścianami i dachem. Obecna ma kształt lecącej rakiety z ogniem i dymem symbolizującymi zmianę.
— Nie ma trudniejszej rzeczy w firmie niż zatrudnienie ludzi, którzy będą chcieli być elementem zmiany. Moim zdaniem to się nie uda, jeśli nie będą mieli z pracy „funu” — powiedział Bartosz Ciołkowski, zastrzegając, że jest fanem „agile” i „agile manifesto”, czyli takiego podjeścia do pracy, żeby była skuteczna, efektywna i satysfakcjonująca.
Ludzie, ludzie i... ludzie
Najlepszym dowodem na to, jak zmieniły się czasy, jest fakt, że banki, kiedyś niezwykle pożądani pracodawcy, przestały być atrakcyjnym miejscem pracy dla młodych ludzi. Marta Pszczoła, dyrektor departamentu rozwoju Santandera Polska, zwróciła uwagę, że sektor bankowy kojarzy się z hierarchicznością, garniturami i kostycznością. Młodzi ludzie nie chcą pracować w takim miejscu. Santander przed rokiem wdrożył program agile i zaczął pracować nad reorganizacją całego banku i relacjami między ludźmi, zaczynając od zarządu.
— Dzisiaj członkowie zarządu grają z dzieciakami pracowników w piłkę, organizujemy nieformalne spotkania menedżerów z pracownikami. Lider ma być blisko ludzi, wtedy jest autentyczny — podkreśliła Marta Pszczoła.
Bartosz Ciołkowski mówi, że patrzy na organizację z perspektywy zasad demokratycznych, zgodnie z którymi każdy powinien być traktowany tak samo.
— Jeśli pracujemy w open spasie, to wszyscy, jeśli mamy gorące biurka, to prezes też — zaznaczył Bartosz Ciołkowski.
Anna Rulkiewicz stwierdziła, że bardzo docenia rolę prezesa w firmie, ale jej nie przecenia, bo kluczem do sukcesu są „ludzie, ludzie i jeszcze raz ludzie”.
— Jeszcze raz podkreślę, że kluczowi dla organizacji są mocni ludzie — kiedy ich mam, mnie w ogóle nie ma. Dlatego zaczynam wprowadzać self management, ponieważ ludzie wiedzą, co mają robić, ja się nie wtrącam. Być może jest to niebezpieczne, ale rola lidera się zmienia i on też cały czas musi się zmieniać. Jestem prezesem od 12 lat, ale dzisiaj Anna Rulkiewicz to zupełne inny człowiek niż kilkanaście lat temu — powiedziała szefowa Lux Medu.
Przykład z góry
Piotr Wachowiak zapytał, jak w takim razie kształtować lidera. Pytanie skierował do „pani dyrektor” Marty Pszczoły. Indagowana odrzekła, że... nikt w banku tak jej nie tytułuje. Wyjaśniła, że elementem zmiany, jaką przechodzi firma, jest spłaszczenie struktur i odejście od tytulatury. Odpowiadając na pytanie, stwierdziła, że kształtowanie przywództwa jest procesem długim, wymagającym cierpliwości i pokory.
— Człowiek robi pięć kroków do przodu w zmianie kultury i organizacji, po czym dochodzi do punktu wyjścia, bo w trakcie zaszły jakieś zdarzenia zakłócające proces zmian. Dlatego warto wyznaczyć sobie cele, powiedzieć, co chcemy osiągnąć. U nas w banku jest to satysfakcja pracownika. W ciągu roku zabieramy się za nie więcej niż dwa, trzy projekty, które realizujemy w sposób transparentny, tak by wszyscy dokładnie wiedzieli, co robimy i na jakim jesteśmy etapie. Zmiana może zajść wtedy, kiedy ludzie się poznają i zaczną sobie ufać. Zabierając się za zmianę trzeba więc coś wybrać, rozmawiać o tym otwarcie i mówić, że to ważne. A wszystko to musi iść od samej góry organizacji — wyjaśniła Marta Pszczoła.