Dynamika zmian w gospodarce, jaką będzie można obserwować w ciągu 10 najbliższych lat, zmieni ją w takim stopniu jak ostatnie 100 lat – tę opinię, którą podziela wielu analityków ekonomicznych, przytoczył Marcin Makusak, partner PwC i lider inicjatywy CFO Compass, rozpoczynając drugą edycję spotkania networkingowego CFO Compass Connect Forum. Celem tej inicjatywy jest stworzenie platformy wymiany wiedzy i doświadczeń dla polskich CFO (członków zarządów i dyrektorów finansowych). CFO Compass Connect Forum to cykliczne wydarzenie organizowane przez PwC Polska, umożliwiające dyrektorom finansowym nie tylko dzielenie się doświadczeniami w rozwiązywaniu problemów i poszerzanie wiedzy, ale też wzajemne inspirowanie się do dostosowywania do postępującej transformacji.
Otoczenie makroekonomiczne
Prof. Witold Orłowski, główny doradca ekonomiczny PwC Polska, wprowadził na początku spotkania w świat swoich prognoz makroekonomicznych na najbliższe kwartały. Trudno planować zmiany w firmowych finansach, nie biorąc pod uwagę aktualnego obrazu gospodarki i możliwych scenariuszy jej rozwoju w nadchodzących latach.
– W 2024 r. zobaczymy wiele oznak wychodzenia europejskiej gospodarki z recesji, a Polska prawdopodobnie osiągnie wzrost rzędu 3-4 proc. PKB. Jednak niedobrym dla nas scenariuszem byłoby utrwalenie się w Polsce inflacji na relatywnie wysokim poziomie 8-9 proc. z tendencją zwyżkową wobec wyraźnie niższych jej poziomów w strefie euro – uważa prof. Witold Orłowski.
Niepokojącym symptomem jest stosunkowo niskie zaangażowanie inwestycyjne przedsiębiorstw w Polsce. Od wielu lat wśród firm dominuje ostrożność, a nawet niechęć do inwestycji. W efekcie Polska notuje obecnie najniższy w historii udział inwestycji własnych w PKB. Nawet w przypadku ożywienia gospodarczego odbudowa aktywności inwestycyjnej potrwa co najmniej kilka lat. W nakręcaniu koniunktury inwestycyjnej dużą rolę może odegrać napływ środków z KPO.
– Wyzwaniem będzie urealnienie stanu finansów publicznych w Polsce. Nowy rząd może mieć z tym sporo kłopotów. Obecnie nie ma czasu na poważne reformy budżetu. Natomiast po zorientowaniu się, jaka naprawdę jest sytuacja, trzeba będzie gruntownie zmienić politykę budżetową – stwierdził prof. Orłowski.
Transformacja finansów
W takiej sytuacji makroekonomicznej muszą działać polscy dyrektorzy finansowi. Ciekawie ich rolę w zarządach definiują nowe badania. Transformowanie działów finansowych w firmach to dla nich priorytetowy temat, jak wynika z badania przeprowadzonego przez PwC Polska we współpracy z AICPA&CIMA „CFO Compass Survey 2023. Finance Transformation Roadmap”. W jakim stopniu funkcje finansowe firm w Polsce są gotowe do efektywnego odgrywania roli partnera biznesowego? Tegoroczna edycja badania pogłębiła zakres analizy dojrzałości funkcji finansowej, a także została poszerzona o obszar strategii i modelu organizacji funkcji finansów. Właśnie taka konstrukcja badania miała na celu kompleksowe zaadresowanie wszystkich istotnych elementów, które powinien włączyć CFO w procesie wyboru optymalnej drogi do transformacji funkcji finansów, uzupełniając wcześniej komunikowaną perspektywę procesów, ludzi oraz technologii – zaznaczyła Dorota Jamiołkowska, dyrektorka w PwC Polska, liderka obszaru doradztwa kontrolingowego.
Tylko niespełna 1/5 uczestników badania spełnia kryteria bycia liderem według zdefiniowanej przez PwC metodyki. Aby być liderem, należy zadbać o solidne fundamenty funkcji finansowej, takie jak: zdefiniowana i realizowana strategia dedykowana dla obszaru finansów, procesy, które przebiegają w optymalny sposób i są scentralizowane w uzasadnionych obszarach, oraz technologia w postaci systemu klasy ERP, który dostosowany jest do potrzeb raportowych obszaru finansów – zarówno regulacyjnych, jak i kontrolingowych. Liderem badania CFO Compass będziemy również nazywać uczestnika, który posiada efektywny i kompetentny zespół, a co ważniejsze: taki, który posiada zdefiniowaną ścieżkę rozwoju zespołu, czyli pracowników i ich talentów. Są to fundamenty, które – wdrożone w organizacji i uzupełnione o automatyzację procesów – pozwolą na wykorzystanie analizy preskryptywnej lub adaptacyjnej do wspierania decyzji biznesowych.
– Dojrzałość funkcji finansowej w polskich firmach rośnie, jednak tempo wzrostu nie jest zawrotne. Transformacja trwa, ale tym, co nie pozwala firmom dostatecznie przyspieszyć, jest wszechobecna i permanentna zmiana otoczenia biznesowego – wskazała z kolei Magdalena Niemczyk, starsza menedżerka w zespole Finance Transformation PwC Polska.
Jak strategicznie zmieniać dział finansów? 34 proc. badanych firm w ogóle się nad tym nie zastanawia. Tymczasem sprecyzowana całościowa strategia jest podstawą mapy drogowej transformacji, dzięki której możemy zagwarantować wysoki poziom adopcji nowych technologii.
– Aż 43 proc. CFO zadeklarowało, że są w trakcie transformacji funkcji finansowej i napotykają liczne wyzwania. Prace nad strategią rozwoju tej części firmy powinniśmy rozpocząć od zrozumienia potrzeb, zidentyfikowania problemów i barier rozwojowych. Dobrą praktyką na rynku jest wykorzystanie narzędzi benchmarkowych i pozyskanie inspiracji, określenie swoich ambicji i możliwości ich osiągnięcia. Te cele powinny być przetłumaczone na mierzalne wskaźniki i regularnie monitorowane. Celem może być np. skrócenie okresu zamknięcia miesiąca do 3 dni, znacząca lub pełna automatyzacja procesów, wdrożenie rozwiązań klasy EPM (Enterprise Performance Management), ale też rozwój umiejętności cyfrowych wśród pracowników – zaznaczyła Magdalena Niemczyk.
Rola technologii
W wynikach badania CFO Compass Survey z 2023 r. w porównaniu z danymi z 2021 r. zauważalny jest pozytywny trend określający zadowolenie CFO w zakresie poziomu wsparcia systemów ERP. Zauważalny jest również wyraźny zwrot w kierunku większego wykorzystywania zautomatyzowanych narzędzi EPM w budżetowaniu, prognozowaniu i planowaniu finansowym. W 2023 r. już ponad połowa respondentów (53 proc.) sporządza raporty zarządcze z wykorzystaniem innych niż arkusze kalkulacyjne narzędzi IT (w 2021 r. było to 40 proc. ankietowanych).
Jednocześnie aż 57 proc. firm badanych przez PwC deklaruje, że ich pracownicy już znają i wykorzystują nowe technologie do automatyzacji procesów. Dobitnie pokazuje to skalę zmiany nastawienia do technologii, jaka zaszła w ostatnich latach – w 2021 r. jedynie 20 proc. respondentów udzieliło takiej odpowiedzi. O zmianie świadczy również fakt uwzględniania tego typu kompetencji już na etapie rekrutacji pracowników do działów finansowych przez CFO.
Firmy rozumieją też potrzebę transformacji do organizacji data-driven (organizacji opartej na danych). Już 16 proc. firm deklaruje, że większość ich decyzji jest oparta na danych, które są ogólnodostępne w organizacji. Nadal 60 proc. firm podejmuje decyzje w oparciu o dane udostępnione tylko wybranej grupie analityków, co może mieć wpływ na szybkość reakcji firmy na zmiany rynkowe.
Ludzie w zmianie
Ludzie stanowią kluczowy czynnik dla udanej transformacji. Na tyle silna jest funkcja finansowa w firmie, na ile silny jest zespół, który ją tworzy – mocny kompetencjami, zaangażowaniem i poziomem rozumienia biznesu, który wspiera. O tym, jak budować w finansach zespół chętnie wchodzący w zmianę i dążący do uczynienia funkcji finansowej kluczową, opowiadał Marcin Tuz, CFO w firmie Amgen.
– Dziś organizacje oczekują, że CFO będzie gotowy wypowiedzieć się na każdy temat biznesowy. Firmy chcą, by umiał zabrać głos przy każdym wyzwaniu rynkowym, z jakim się mierzą – podkreślił Marcin Tuz. – Dopiero konsekwencja liderów we wskazywaniu zespołowi kierunku zmian i konsekwencja w motywowaniu ludzi przynosi pożądane efekty – dodał.
Jednak oczekiwania i chęci to jedno, a faktyczna zdolność CFO i jego zespołu do mierzenia się z wyzwaniami oraz poziom zaangażowania to drugie. W polskich firmach poziom zaangażowania personelu działów finansowych jest niski (14 proc.), zdecydowanie niższy w porównaniu ze średnią światową (23 proc.) – wynika z badań Instytutu Gallupa. W tym kontekście widać, jak ważna jest umiejętność motywowania pracowników, budowania ich zdolności do zaangażowania, a także identyfikowania talentów oraz wspieranie ich na drodze rozwoju.
Transformacja cyfrowa i zdolność adopcji technologii oraz rozwój umiejętności wykorzystywania możliwości technologicznych leżą u podstaw budowania silnej funkcji finansowej.
– Ważna jest też dbałość o emocje, o samych siebie, o dobre relacje w zespole, gdyż technologie jedynie pomagają człowiekowi, ale nie są w stanie go zastąpić – uwrażliwiała Agata Katyl, dyrektorka w Strategy& Polska (firmie zajmującej się doradztwem strategicznym w sieci PwC). Transformacja potrzebuje mądrych i świadomych liderów, którzy wspierani są przez sponsorów nadających kierunek. Oczywiście to wszystko musi być wsparte narzędziami z zakresu komunikacji, budowania zaangażowania, gwarantowania właściwego dialogu pomiędzy grupami interesariuszy, upskillingu, natomiast bardzo ciężko te wszystkie narzędzia wykorzystać, jeśli brakuje mądrego i świadomego leadershipu – dodaje.