Wielu sądzi, że ankietowanie pracowników rodzi postawy roszczeniowe. Może nie wiedzą, że da się zmienić roszczenia na zaangażowanie.
Fortis Bank od 2004 r. bada satysfakcję zatrudnionych i jej źródła. Dzięki temu firma uzyskuje cenne informacje o tym, co wymaga zmian. Już po pierwszej ankiecie powstała lista oczekiwań wobec firmy. Była zbyt długa, by przed kolejnym badaniem zarząd i dział zarządzania zasobami ludzkimi zdołały wprowadzić do końca wszystkie ważne i dostrzegalne dla zatrudnionych zmiany. Dlatego po kolejnym badaniu w 2005 r. niektóre działania są kontynuowane, zmieniono też zasady wprowadzania usprawnień.
— W 2006 roku, po ogłoszeniu wyników najnowszego badania, propozycje zmian wychodzą od zespołów i ich menedżerów. Zespoły uwzględniają także swój konkretny wkład, a nie tylko oczekiwania wobec innych — mówi Agnieszka Rzenno, starszy specjalista ds. rekrutacji i rozwoju zawodowego w Fortis Banku.
Po co to robić
Firmy systematycznie badające motywację pracowników śledzą dzięki temu potrzeby i rezultaty działań w dziedzinie zarządzania kadrami.
— Badając motywację, chcemy uzyskać informacje o mocnych i słabych stronach działalności banku oraz pokazać pracownikom, że ich opinie są ważne i brane pod uwagę. Służą do doskonalenia obszarów wymagających poprawy, pomagają ustalić priorytety działań według ich wpływu na motywację — wymienia Agnieszka Rzenno.
W dużych i rozproszonych organizacjach badania ankietowe dostarczają też cennych danych do porównań. Na przykład w grupie Fortis mają pomagać w tworzeniu wspólnych kluczowych wskaźników wydajności, wykorzystywanych do ustalania celów i zadań oraz do analiz porównawczych i wymiany najlepszych praktyk między jednostkami organizacji.
Niebezpieczeństwa
Prowadząc takie badania, firma naraża się na niebezpieczeństwo obniżenia motywacji. Może się tak stać, gdy wyniki pokażą wiele trudnych do naprawy spraw, a zarząd nie potrafi im sprostać. Nie jest to jednak powód, by motywacji nie badać i trwać w nieświadomości zagrożeń albo przeprowadzać ankiety, nie ujawniając potem pracownikom wniosków. Utajnianie wyników jest dla nich sygnałem, że w firmie dzieje się coś bardzo złego, sprawia wrażenie manipulacji i w rezultacie zniechęca bardziej niż ogłoszenie, co i jak trzeba naprawiać.
Innym niebezpieczeństwem jest brak profesjonalizmu podczas badań. Nad ankietami powinna czuwać firma zewnętrzna gwarantująca zatrudnionym anonimowość, bo od tego zależy, czy zechcą wziąć udział w badaniu i będą udzielali szczerych odpowiedzi. Pytania powinny być jasne, by można było z odpowiedzi wyprowadzić właściwe wnioski. Zaś wnioski powinny prowadzić do naprawy, którą należy systematycznie komunikować.
O co pytać
W różnych firmach i sytuacjach badane obszary mogą być inne. Wiele zależy też od przyjętej metodologii. W Fortis Banku wyróżniono trzy dziedziny wpływające na motywację:
- zakres obowiązków, w tym stopień swobody oraz możliwości rozwoju zdolności i kwalifikacji;
- atmosfera, obrazowana przez: pracę w pionie, opinię o bezpośrednich współpracownikach i przełożonych, zainteresowanie klientem, informację i komunikację;
- zarządzanie pracą z takimi obszarami szczegółowymi, jak: miejsce pracy, dział zarządzania zasobami ludzkimi, warunki zatrudnienia, kadra kierownicza pionu, wartości i praca w firmie.
Wyniki i naprawa
Zazwyczaj wniosków z badań jest wiele, a działania naprawcze w różnych dziedzinach w różnym stopniu wpływają na poprawę motywacji. Niekiedy małym kosztem można uzyskać duże efekty, kiedy indziej nakłady mogą się okazać niewspółmierne do wyników. Dlatego wnioski z badań należy gruntownie przeanalizować. W Fortis Banku wyniki ankiet z 2004 r. podzielono na cztery kategorie spraw:
1. o dużym wpływie na motywację i dające pracownikom zadowolenie (to strefa najlepszych wyników; przyjęto, że w tej kategorii należy przede wszystkim utrzymać jakość);
2. mające duży wpływ na motywację, ale dające pracownikom niską satysfakcję (ten obszar uznano za priorytetowy podczas działań naprawczych, gdyż bez nich pojawia się ryzyko utraty pracowników);
3. mające mały wpływ na motywację, ale dające pracownikom dużą satysfakcję (uznano, że należy komunikować ich wysoką jakość i starać się ją zachować, pojawia się bowiem możliwość motywowania przez coś, co pracownicy wysoko oceniają jako dostarczające im satysfakcji z pracy);
4. o małym wpływie na motywację i dające pracownikom małe zadowolenie (tu też pojawia się ryzyko utraty pracowników, ale nie w takim stopniu jak w punkcie 2; uznano, że należy poprawić jakość tych elementów).
W rezultacie najważniejszymi obszarami związanymi z budowaniem motywacji pracowników stały się:
- przywództwo,
- poczucie swobody,
- rozwój zdolności i kwalifikacji,
- komunikacja wewnętrzna,
- dobre miejsce pracy.
Działania podjęte w 2005 r. dotyczyły m.in. budowania spójnej kultury przywództwa (program dla kadry zarządzającej), komunikowania wizji, misji i kierunków rozwoju banku oraz zwiększenia dostępności szkoleń dzięki zwiększeniu budżetu na nie i wdrożeniu e-learningu.
Skutki dodatnie i ujemne
— Udało się poprawić wszystkie obszary wymagające doskonalenia — twierdzi Agnieszka Rzenno.
Przyznaje jednak, że działania naprawcze miały charakter długofalowy, dlatego nie wszyscy odczuli zmiany. Co więcej, pojawiają się nowe elementy powodujące w niektórych miejscach pogorszenie satysfakcji. Agnieszka Rzenno tłumaczy to tym, że bank się rozwija, zatrudnia dużo nowych osób, które przychodzą z nowymi oczekiwaniami. W działach, gdzie jest coraz więcej pracowników, postrzeganie miejsca pracy może być — według niej — gorsze niż w innych, bo zmienia się sposób wykonywania obowiązków.
— Dlatego po kolejnych badaniach pamiętamy o zobowiązaniach sprzed roku, a nowe działania określamy i realizujemy wspólnie z pomysłodawcami — dodaje Agnieszka Rzenno.
Do plusów badań motywacji w Fortis Banku należy zaliczyć przede wszystkim wzrost wskaźnika zwrotu ankiet (z 38 proc. w 2004 r. do 76 proc. w 2005 r.) oraz zaangażowanie zespołów i ich szefów w zmiany wynikające z badań. A właśnie identyfikacją z firmą i zaangażowaniem powinna owocować dobra motywacja.
Paweł Berłowski
dziennikarz Serwisu HR