Polska z szeroko otwartymi ramionami wita inwestorów zagranicznych, ale Polaków za granicą nie przyjmują wcale tak chętnie, a przynajmniej nie wszędzie. Podczas Forum Ekonomicznego w Karpaczu przedstawiciele kilku polskich firm z mniejszymi i większymi sukcesami w internacjonalizacji biznesu dyskutowali o blaskach i cieniach ekspansji zagranicznej podczas panelu zorganizowanego przez InPost. Szef operatora paczkomatów zaczął od przyznania, że… jego pierwsza próba ekspansji zagranicznej w latach 2011-15 „była jedną wielką porażką”.
— Plany były imperialne, bo myśleliśmy, że jak w Polsce biznes nam wychodzi, to w innych krajach powitają nas z otwartymi rękami i każdy tylko czeka, żeby skorzystać z naszych usług. Największy błąd, jaki można popełnić przy ekspansji zagranicznej, to pójście zbyt szeroko, na zbyt wiele rynków, i ze zbyt płytkim portfelem. My mieliśmy paczkomaty w Malezji, Hongkongu, krajach WNP... Teraz wiem, że trzeba koncentrować się na kilku kluczowych rynkach z największym potencjałem — mówił Rafał Brzoska, szef InPostu.
Państwowa rola
Przedsiębiorcy różnili się w podejściu do tego, w jakim zakresie polskie władze powinny wspierać ich rozwój zagraniczny.
— Ja niczego nie oczekuję od rządu oprócz tego, żeby nam nie przeszkadzał. To już będzie gigantyczna pomoc — mówił Rafał Brzoska.
Te słowa zostały nagrodzone przez publiczność oklaskami, ale zdaniem Krzysztofa Domareckiego, głównego akcjonariusza produkującej chemię budowlaną Seleny FM, dojrzałe państwo powinno robić znacznie więcej, niż nie przeszkadzać.
— Byłem niedawno na spotkaniu przedsiębiorców, w którym uczestniczył ambasador Szwajcarii w jednym z krajów nowej Europy, czyli tych, które weszły do UE w 2004 r. Mówił wprost, że dla niego głównym zadaniem jest wspieranie szwajcarskich firm, otwieranie im drzwi do ministerstw i urzędów, pomaganie w uzyskiwaniu zgód i certyfikatów. Najważniejsze zadanie ambasadora to pomaganie prezesom firm w działalności na rynku zagranicznym... — dziwił się Krzysztof Domarecki.
Zdziwienie polskiego przedsiębiorcy jeszcze wzrosło, gdy na nieformalnej kolacji przedstawiciele biznesu z Niemiec w prywatnych rozmowach wygłaszali peany na temat rządowego wsparcia.
— Przedsiębiorca niemiecki mówił tak: ja nie mam wątpliwości, że nasz aparat rządowy, wykreowany do wspierania globalnej ekspansji niemieckich firm, zrobi wszystko, by obecny etap deglobalizacji nie dotknął nas zbyt mocno i byśmy po jego zakończeniu jak najszybciej odbili. To pokazuje, że poziom zaufania niemieckiego biznesu do państwowych struktur jest ekstremalnie wysoki. I demonstruje chyba to, że apele do państwa, by nie przeszkadzało, to za mało. Toczy się walka o światowy podział marż, to nie jest zabawa dla grzecznych dzieci i harcerzy. Jeśli chcemy, by polskie firmy rosły za granicą, to nie obędzie się bez ewolucji klasy politycznej i państwowego wsparcia w konkurencji z innymi firmami — mówił główny akcjonariusz Seleny.
Mentalna bariera
Państwowe wsparcie może być istotne, bo konkurenci polskich firm na rodzimych rynkach mogą liczyć na protekcjonizm.
— Konkurencja za granicą jest ostrzejsza, bardziej brutalna, wyposażona w relacje, których wchodząca na rynek spółka polska nie ma, a miejscowe rządy wspierają lokalnych przedsiębiorców. Z tym trzeba się liczyć. Telefon konkurenta do szefa sieci marketów może zablokować naszą ekspansję na lata, a moim koszmarem jest to, że obudzę się w świecie, w którym francuski rząd wprowadzi legislację sprzyjającą DPD — przyznawał Rafał Brzoska.
Rządowy protekcjonizm to jedno. Zupełnie inną sprawą jest podejście potencjalnych klientów i partnerów biznesowych do firm z Polski.
— Trzeba znać swoje DNA. My od początku mieliśmy świadomość, że jesteśmy firmą z Europy Wschodniej, a w mentalności ludzi z Europy Zachodniej jest przekonanie, że człowiek od nas jest gorszy. Ta ksenofobia wcale nie wyparowała. Dlatego potrzebowaliśmy produktu topowej jakości i dlatego testowaliśmy go najpierw na rynkach wschodnich, w tym w Korei. Weszliśmy tam w ramach joint venture, na początku wieku mieliśmy pozycję numer pięć za czterema firmami niemieckimi. Stopniowo odbieraliśmy im rynek jakością i lokalnym serwisem. To samo zrobiliśmy np. w Kazachstanie czy Kanadzie. Dopiero po sukcesie tam wróciliśmy do Europy Zachodniej — mówił Krzysztof Domarecki.
Maciej Oleksowicz, prezes giełdowego Inter Carsu, podkreślał, że z zachodnioeuropejską ksenofobią bywa różnie, a w niektórych branżach trudno jej doświadczyć.
— Myślę, że ten lęk przed rynkami zachodnioeuropejskimi oraz tym, że widzą tam nas jako gorszych, mamy trochę w głowie. My byliśmy na rynkach sąsiadujących z Austrią, ale do niej samej jakoś nie wchodziliśmy. Kiedy w końcu się zdecydowaliśmy, okazało się, że serwisy motoryzacyjne prowadzą tam głównie Serbowie, Polacy i Ukraińcy, więc nawet nie mieliśmy okazji się przekonać, czy jest tam jakaś ksenofobia — mówił Maciej Oleksowicz.
Biznesowa konsekwencja
Skoro jest tyle barier, wyzwań i przeszkód, to jak zabrać się za ekspansję zagraniczną?
— Tak naprawdę wszystko jest opisane w podręcznikach. Przede wszystkim trzeba mieć produkt z przewagą konkurencyjną, bez tego nic się nie zrobi. Następnie tę przewagę trzeba zakomunikować klientom, co jest droższe i trudniejsze na rynkach zagranicznych i wymaga zaangażowania miejscowych menedżerów — mówił Krzysztof Domarecki.
Rafał Brzoska podkreślał, że „ekspansja zagraniczna komplikuje biznes dziesięciokrotnie”. Kierowany przez niego InPost nadal zarabia głównie w Polsce, ale udział zagranicy w przychodach rośnie, zwłaszcza po przejęciu dwa lata temu francuskiej grupy Mondial Relay za 2,6 mld zł.
— Za granicą dochodzi mnóstwo barier, których w kraju macierzystym zwyczajnie nie ma — od bariery językowej przez różnice kulturowe i odmienne, nawet w ramach Unii Europejskiej, regulacje. Trzeba mieć plan, doświadczenie i — jakkolwiek by to nie zabrzmiało — furę pieniędzy, które jest się w stanie przepalić. Na rynku brytyjskim przez prawie dekadę ponosiliśmy straty — ich łączna wysokość wyniosła ponad 120 mln GBP. W tym roku osiągniemy tam jednak break even, a przyszłym zaczniemy zarabiać — mówił Rafał Brzoska.
Szef InPostu podkreślał, że przedstawicielom start-upów, którzy przychodzą do niego z pomysłami skalowania biznesu za granicą, zazwyczaj mówi, by tego nie robili, bo to najprostszy sposób na rozłożenie biznesu, a przykłady udanej polskiej ekspansji można policzyć na palcach. Nawet największe wywodzące się z Polski firmy są ostrożne.
— Na rynkach zagranicznych trzeba być cierpliwym. My weszliśmy do Czech, wiedząc, że nie jest to prosty rynek, że są stereotypy dotyczące polskich marek i produktów. Mierzymy się z tym stale, ale wierzymy, że dostarczymy tam najlepszy produkt i z czasem zbudujemy zaufanie — mówiła Marta Mikliszańska, szefowa public affairs i ESG w Allegro.