Nie przestawaj eksperymentować

PB: Ciągle musimy wybierać. Walczyć czy się poddać? Podjąć ryzyko czy zachować ostrożność? Szukać wymówki czy postąpić właściwie? A co pani radzi?

Aga Szóstek: Proponuję podejście charakterystyczne dla wszystkich efektywnych eksperymentatorów, czyli zrównoważenie ryzyka i innowacji. Jak powiedział mi dyrektor działu badawczego Microsoftu, osiągnięcie 100-procentowego sukcesu w eksperymentach świadczy o braku ambicji. Wszystko poszło gładko, bo inżynierowie zawiesili sobie poprzeczkę zbyt nisko. Z drugiej strony ciągłe niepowodzenia sugerują potrzebę ponownej kalibracji. Znalezienie akceptowalnego poziomu ryzyka porażki – powiedzmy 5-10 proc. – jest niezbędne. To filozofia zbieżna z moim podejściem do gotowania, gdy spodziewam się gości. Zawsze przygotowuję jeden eksperymentalny posiłek oprócz innych, sprawdzonych dań. Gdy kulinarna próba nie wypali, mam w zanadrzu inne specjały do zaoferowania. Czasem jednak ta innowacyjna okazuje się mistrzowskim strzałem, zdobywając stałe miejsce w moim menu na specjalne okazje.

Trenerzy biznesowi często podkreślają wartość ryzyka i popełniania błędów, podążając za słynną zasadą fail fast, fail often z Doliny Krzemowej. Słusznie?

Proponuję nieco inną dewizę: ucz się szybko, ucz się często. Błędy są przeceniane, ponieważ pracownicy, specjaliści i menedżerowie często nie wyciągają z nich żadnych lekcji. Porażki mogą być cennym źródłem nauki, jak twierdzą mówcy motywacyjni, lecz często pomija się ważny aspekt: korzyść z porażek czerpią głównie ci, którzy są gotowi je analizować i na tej podstawie zmieniać swoje postępowanie. Tymczasem wielu z nas ukrywa się za mechanizmami obronnymi typu: nic się nie stało, lub – co gorsza – obwinia innych.

W niektórych firmach pracownicy gromadzą różne dokumenty lub e-maile, aby użyć ich na usprawiedliwienie swoich działań, gdy menedżer będzie chciał ich rozliczać. O czym to świadczy?

To zjawisko sygnalizuje brak psychicznego bezpieczeństwa w miejscu pracy, gdzie dominuje kultura wskazywania winnych zamiast uczenia się na błędach. Jest dowodem na to, że zbyt pozytywne podejście do porażek może mieć negatywne skutki. Gdy szefowie używają nawet błahych potknięć przeciwko podwładnym, porażka przestaje być źródłem rozwoju, a staje się czynnikiem destrukcyjnym, pogłębiającym konflikty między osobami i zespołami.

Jak pani radzi sobie z błędami w swoim zespole?

Stosując wspomniane podejście badawcze. Każdy projekt rozpatrujemy jako eksperyment. Wprawdzie spodziewamy się określonego rezultatu, a jednocześnie nasze oczekiwanie traktujemy w kategoriach hipotezy. W tej perspektywie niepowodzenie przestaje być niepowodzeniem, a staje się informacją o tym, co nie działa i co należy zrobić następnym razem inaczej, lepiej.

Ten sposób weryfikowania założeń to chyba rzadkość w firmach. Normą jest obarczenie odpowiedzialnością innych…

…przez co energia i czas, które można byłoby wykorzystać na poszukiwanie rozwiązań, są marnowane na wskazywanie winnych. W rezultacie działania pozostają niezmienne i nieefektywne. Maleje produktywność, motywacja, innowacyjność. Jedyne, co się zwiększa, to liczba kozłów ofiarnych, których znaleziono, by uzasadnić błąd czy porażkę przed zarządem.

Przypomina to słynną definicję obłędu, przypisywaną Einsteinowi, według której szaleństwem jest robienie ciągle tego samego, oczekując przy tym innych wyników.

To nieelastyczne zachowanie porównałabym do pchania taczki bez bez zastanowienia się nad jej zawartością lub kierunkiem, w którym się podąża. Takie podejście szkodzi firmie nie tylko pod kątem osiąganych wyników, ale niesie też ze sobą koszty społeczne. Rodzi się toksyczne środowisko skupione na przetrwaniu i obronie własnych interesów kosztem współpracy, wzajemnego rozwoju i poprawy.

Jak szef może zapewnić swoim pracownikom bezpieczeństwo psychiczne, o którym pani wspomniała?

Koncepcję bezpieczeństwa psychicznego rozpowszechniła Amy Edmondson, przedstawiając w książce „Firma bez strachu” wizję miejsca pracy, gdzie przyznawanie się do pomyłek, proszenie o pomoc czy dzielenie się pomysłami nie wiąże się z ryzykiem kary – jak krytyka, wyśmiewanie czy poniżanie przez przełożonych. Tworzenie takiej atmosfery w zespole jest znacznie prostsze, gdy cała organizacja ją wspiera. Prawdziwe wyzwanie polega na budowaniu bezpiecznego środowiska w warunkach wewnętrznej konkurencji lub gier politycznych. Wówczas zadaniem menedżera jest nie tylko wspieranie rozwoju swojej biznesowej drużyny i ochrona jej przed presją z góry, ale również aktywne angażowanie się w otwartą i uczciwą komunikację, mającą na celu przełamanie barier narzuconych przez negatywną kulturę organizacyjną.

Stawanie w obronie swojego zespołu nie wiąże się z ryzykiem?

Kto powiedział, że od menedżera nie można wymagać odwagi? Na wstępie naszej rozmowy postawił pan pytanie: ryzyko czy ostrożność? Oczywiście, odpowiedź zawsze będzie zależeć od danego kontekstu i nigdy nie należy tracić z oczu zdrowego rozsądku. Prawdą jest jednak także to, że od liderów oczekuje się więcej. Przywództwo polega m.in. na byciu tarczą dla swoich podwładnych, gdy doświadczają nadmiernego stresu lub kiedy żąda się od nich maksymalnego zaangażowania. Dobry szef jest z podwładnymi zwłaszcza w trudnych chwilach, staje w ich obronie i stara się usuwać wszystko, co przeszkadza im w rozwoju i pracy. Trzeba zastanowić się nad wartość przywództwa, które nie zapewnia takiego wsparcia.

Nie jest zaskakujące, że zarówno wyższe kierownictwo, jak i menedżerowie oczekują pełnego zaangażowania od swoich zespołów. W końcu co może być złego w całkowitym oddaniu się pracy?

Nauka nie potwierdza tej powszechnej opinii. W środowisku pracy identyfikuje się cztery podstawowe rodzaje postaw, które różnią się poziomem aktywności i zaangażowania. Pierwszy typ reprezentują jednostki bierne i zdystansowane, które mają skłonność do unikania odpowiedzialności i tworzenia barier biurokratycznych. Przedstawiciele drugiej kategorii są pasywni, lecz zaangażowani emocjonalnie. Skupiają się jednak głównie na wyrażaniu niezadowolenia, rzadko przekładają to na działanie. W trzeciej grupie są pracownicy aktywni i bardzo zaangażowani, którzy jednak mogą przyjąć nieelastyczne stanowisko „po mojemu albo wcale”, co bywa przeszkodą w budowaniu efektywnej współpracy. Najcenniejsi są natomiast reprezentanci czwartej grupy, którzy łączą aktywność z umiejętnością zachowania perspektywy. Są gotowi do adaptacji i rozumieją wartość elastyczności oraz poszukiwania kompromisu. To właśnie te osoby, określane przez Setha Godina mianem podpór, są kluczowe dla płynności operacyjnej i inicjowania innowacji w organizacji.

Czyli dystans i zaangażowanie mogą mieszkać pod jednym dachem?

Potwierdza to moje doświadczenie zdobyte podczas kierowania biurem innowacji na prestiżowym uniwersytecie. Jako liderka młodego zespołu absolwentów wzornictwa i architektury stanęłam przed wyzwaniem przeprojektowania budynku akademickiego. Celem było dostosowanie go do nowoczesnych metod nauczania i stworzenie przestrzeni, które byłyby sprzymierzeńcem innowacyjnego podejścia do edukacji. Mimo ograniczonego, trzytygodniowego terminu i napotkanych po drodze trudności udało nam się przedstawić trzy alternatywne projekty obiektu. Kluczem do naszej efektywności było zastosowanie metody time boxing, która pomogła nam skutecznie zarządzać czasem i obowiązkami. To doświadczenie udowodniło, że mogę prowadzić zespół przez najbardziej wymagające wyzwania bez zbędnego stresu, dążąc do ambitnych celów.

Napięty plan nie wywołał u was paniki?

Tym, co napawa mnie szczególną dumą w kontekście tego projektu, jest to, że mimo srogiego deadline’u nigdy nie pracowaliśmy po osiemnastej. Jedynym wyjątkiem od tej reguły był wieczór poświęcony doskonaleniu prototypów, co pokazuje naszą determinację. Pojawiła się pokusa, by zarywać noce, ale zdołałam się jej oprzeć. To właśnie dyscyplina i zdolność do wykonania pracy w ograniczonym czasie stanowiły o naszej efektywności. Demonstruje to, jak dystans i zaangażowanie mogą nie tylko współistnieć, ale też razem tworzyć fundamenty sukcesu.