Polski Holding Hotelowy (PHH) ogłosił strategię na lata 2025-34. Zamiast jak dotychczas integrować w jednej strukturze różne obiekty należące wcześniej do skarbu państwa, wyodrębni trzy linie biznesowe: hotele miejskie, resortowe i sanatoria. Z należących obecnie do grupy 53 obiektów 12 ma być gruntownie zmodernizowanych i rozbudowanych, a w miejsce sześciu po rozbiórce powstaną większe i nowocześniejsze.
W miastach pod cudzą banderą
Hotele miejskie to 23 obiekty działające pod międzynarodowymi markami.
— Współpracujemy z wszystkimi dużymi partnerami międzynarodowymi. Zawsze są to umowy franczyzowe — jesteśmy właścicielem hoteli, ale też nimi zarządzamy. Z siedmioma obiektami jesteśmy największym partnerem Marriotta w Polsce, współpracujemy z Intercontinental Hotel Group, Hiltonem, Best Westernem i Louvre Hotel Group, a teraz rozpoczynamy kooperację z siecią Accor — mówi Rafał Kincer, prezes PHH.
Marki międzynarodowe są PHH potrzebne ze względu na systemy rezerwacyjne, międzynarodową rozpoznawalność i największe programy lojalnościowe.
— W przypadku naszych hoteli przy lotnisku próba budowania własnej marki zajęłaby wiele lat i pochłonęła ogromne pieniądze, a i tak gość przyjeżdżający z USA wybiera Marriotta, Intercontinental Hotel czy inne znane sobie marki — mówi Rafał Kincer.
Własne logo w kurortach i sanatoriach
Przy opracowywaniu nowej strategii PHH przeprowadziło liczne analizy dotyczące preferencji klientów, bo to do ich potrzeb mają być dostosowane linie biznesowe i podejście do gościnności. Analiza wyników kilkudziesięciu obiektów resortowych i sanatoryjnych spoza grupy PHH wykazała, że w kurortach międzynarodowe marki nie uzyskują tak dobrych marż jak obiekty pod lokalnymi brandami. Dla gości i kuracjuszy mniejsze znaczenie ma międzynarodowe logo, a przy wyborze kierują się opiniami na temat jakości usług i miejsca.
— Dwie nasze linie — kurortowa i sanatoryjna — będą czerpać z idei długowieczności. Chcemy wyróżniać się, wspierając dobrostan naszych gości. I to nie tylko w sanatoriach, gdzie współpracując z NFZ, będziemy mogli zapewnić odpowiednie działania lecznicze i profilaktyczne, ale też w lokalizacjach resortowych — mówi Rafał Kincer.
We wrześniu PHH ma ogłosić nazwy i loga obu nowych marek. Obie będą stosowane jedynie w obiektach należących do spółki — firma nie zamierza udzielać franczyzy. Zamierza natomiast wyjść z usługami na rynek hoteli miejskich.
— Jesteśmy gotowi oferować inwestorom zarządzanie jako operator czy dzierżawca hotelu pod międzynarodową marką, czyli tzw. white label. Mamy odpowiednie kompetencje, a właściciele hoteli często sami zwracali się do nas z takimi propozycjami. Skoro jesteśmy w tym dobrzy, a wyniki naszych hoteli są najlepsze wśród porównywalnych obiektów miejskich, to dlaczego nie mielibyśmy na tym dodatkowo zarabiać — mówi Rafał Kincer.
W nowej strategii zmieni się również rola samego PHH — będzie nie tylko korporacyjną grupą hotelową, lecz także platformą rezerwacyjną i centrum wszystkich systemów zarządczych.
— To będzie taki dom wszystkich naszych marek. W ciągu najbliższych dni zmieni się strona internetowa i logo. W naszej strategii stawiamy m.in. na jeden wspólny system rezerwacyjny, system do zarządzania relacjami z klientami i do zarządzania ceną. To wszystko będzie w PHH pod jednym adresem — mówi Rafał Kincer.
Inwestycje na ponad miliard złotych
Plan inwestycyjny do 2030 r. opiewa na 1,2 mld zł i obejmuje 12 lokalizacji. Do tej puli nie wliczają się trzy hotele po modernizacjach, które spółka otworzyła w ciągu ostatnich dziesięciu miesięcy (Lublin, Wrocław, Łódź) i katowicki voco (167 pokoi), który otwiera się 30 czerwca. Łącznie to 534 pokoje, a wartość inwestycji w tych obiektach wyniosła 350 mln zł.
Kolejne rozpoczęte projekty to Four Points by Sheraton w Poznaniu, Le Meridien w Krakowie oraz dwa duże hotele resortowe pod marką własną w Krynicy-Zdroju i Międzyzdrojach oraz (jedyny pod marką międzynarodową) hotel Mövenpick w Świnoujściu. Umowę franczyzową podpisano z siecią Accor jeszcze w 2023 r., a takie umowy trzeba szanować niezależnie od zmiany strategii. Łącznie będzie to prawie 900 pokoi w inwestycjach wartych około 450 mln zł.
— Teraz wchodzimy w drugą fazę inwestycji obejmującą 10 hoteli resortowych. Zmodernizujemy sześć dużych hoteli SPA w kurortach nad morzem i w górach oraz obiekty w sanatoriach. Finansowanie w większości mamy zabezpieczone, trwają bardzo zaawansowane rozmowy z kilkoma bankami w sprawie finansowania parasolowego — mówi Rafał Kincer.
Grupa PHH posiada dwa tradycyjne sanatoria w spółkach zależnych — wyremontowany i zmodernizowany obiekt w Dąbkach oraz przeznaczony do dużej modernizacji i do rozbudowy obiekt w Podczelu pod Kołobrzegiem.
— W części przypadków dokonamy rozbiórek i wybudujemy nowe, duże hotele dostosowane do potrzeb gości, np. w Zakopanem i Dąbkach. Obecnie większość tych obiektów nie spełnia żadnych standardów, ale działki i lokalizacje są bardzo atrakcyjne. Gruntowe modernizacje z rozbudową czekają natomiast m.in. Świeradów i Szklarską Porębę — mówi Rafał Kincer.
Firma zamierza też budować obiekty w nowych lokalizacjach. Mając olbrzymie doświadczenie w prowadzeniu hoteli przy lotniskach, PHH jest naturalnym partnerem w kontekście powstania Centralnego Portu Komunikacyjnego (CPK).
— Rozmawiamy z zarządem spółki CPK o współpracy. Z wszystkich międzynarodowych badań wynika, że przy CPK powinno powstać nawet 1000 pokoi w dwóch lub trzech kategoriach. Myślimy na początek o 500. Wierzymy, że z ładnym centrum konferencyjnym osiągną dobre wyniki — mówi Rafał Kincer.
Finansowanie na bank
Na dokończenie pełnego programu inwestycyjnego PHH chce jeszcze pozyskać około 450 mln zł w ramach finansowania parasolowego. Zdaniem Rafała Kincera cały plan finansowania wszystkich inwestycji uda się dopiąć w ciągu sześciu miesięcy.
— Jesteśmy w dobrej sytuacji, ponieważ mamy dobre wyniki finansowe całej grupy kapitałowej, EBIDTA jak co roku przekroczy 100 mln zł. Jesteśmy więc spółką o dużej płynności finansowej, posiadającą spory majątek i banki widzą w nas bezpiecznego partnera. Dla hoteli najwłaściwsze są kredyty bankowe — nie myślimy nawet o finansowaniu typu condo, emisji obligacji czy finansowaniu alternatywnym — mówi Rafał Kincer.
Dzięki wdrożeniu nowej strategii PHH przewiduje wzrost przychodów całej grupy kapitałowej od 2024 do 2034 r. o 68 proc. oraz 2,5-krotny wzrost marży EBIDTA. Po przebudowach liczba pokoi zwiększy się z 6 do 7 tys., ich standard będzie wyższy, a wspólne systemy zarządcze i działania marketingowe podniosą efektywność operacyjną. Dzięki temu przepływy pieniężne związane z inwestycjami będą na minusie do 2028 r., natomiast już od 2029 r. pojawią się nadwyżki pomagające spłacić pozyskane finansowanie. Zdaniem zarządu w 2034 r. grupa powinna uzyskać 879 mln zł przychodów i 239 mln zł marży EBIDTA liczone zgodnie z ustawą o rachunkowości (na wykresach podajemy jedynie dane spółki matki liczone zgodnie ze stosowanym w hotelarstwie standardem USALI ).
Co do dalszej konsolidacji obiektów będących własnością skarbu państwa prezes PHH podkreśla, że takie decyzje pozostają wyłącznie w gestii właściciela. Jednocześnie grupa deklaruje, że jest przygotowana do realizacji tego typu procesów. Obecnie trwają wstępne prace analityczne związane z kompleksem Uzdrowisko Krynica-Żegiestów w Krynicy-Zdroju, w skład którego wchodzi siedem obiektów oraz pijalnia wody. Jednym z nich jest zabytkowy hotel Patria, którego pierwszym właścicielem był Jan Kiepura.
Zapytani przez PB przedstawiciele branży hotelowej z uznaniem wyrażają się o nowej strategii PHH.
— Tworzenie własnych marek to dobra decyzja. Uważam, że zarząd PHH dobrze przemyślał swoją strategię w terenie. Cieszyłbym się, gdyby państwowa sieć hotelowa oferowała głównie polską markę nie tylko w terenie, ale dobre i to — mówi Władysław Grochowski, założyciel i prezes grupy Arche.
Według Agnieszki Dąbrowskiej, prezeski firmy PI Apartamenty & Hotele, scentralizowanie obiektów grupy PHH w jednym systemie i pod własnymi markami to bardzo dobra strategia, która wzmocni sieć wizerunkowo.
— Oczywiście program lojalnościowy powinien obejmować obiekty już po modernizacjach, aby goście nie zrazili się po wizycie w nowym hotelu, jadąc następnie w ramach programu lojalnościowego do takiego poniżej wszystkich standardów. Również ofertę zarządzania cudzymi obiektami uważam za świetny pomysł, zwłaszcza jeśli oprócz systemów rezerwacyjnych międzynarodowych sieci będzie wykorzystywać wewnętrzne systemy PHH. Wstrzymałabym się jednak początkowo z oferowaniem dzierżawy. Zdobywałabym najpierw referencje klientów z usługi zarządzania, ustabilizowałbym się na rynku i wtedy przystąpiłabym do opcji dzierżawy, co jest poważniejszym zobowiązaniem nie tylko finansowym — mówi Agnieszka Dąbrowska.