Tegoroczne spotkanie teoretyków i praktyków zarządzania różnorodnością, zorganizowane przez firmę Henkel Polska oraz platformę Be.Navigator, odbyło się 9 listopada w warszawskim Och-Teatrze. Zgodnie z przyjętym tytułem „Nowa perspektywa przywództwa” skupiło się wokół zagadnień związanych z wyzwaniami, jakie stoją przed liderami
Lider — motorniczy czy hamulcowy oczekiwanej zmiany?
Biznes się zmienia w duchu różnorodności, a każda zmiana zaczyna się od liderów, szefów, menedżerów. Jaki powinien być lider na miarę wyzwań XXI wieku? Jakie cechy i postawy są najbardziej pożądane i poszukiwane? Jak kształtować i kształcić przyszłych liderów? Na te i inne pytania podczas towarzyszącej III Kongresowi Różnorodności debaty odpowiedzi szukali eksperci — przedstawiciele biznesu i sektora NGO.
W dyskusji zatytułowanej „Lider — motorniczy czy hamulcowy oczekiwanej zmiany?” udział wzięli: Jacek Santorski, psycholog biznesu z firmy Values, Dorota Strosznajder, pełnomocnik ds. odpowiedzialności społecznej w Henkel Polska, Łukasz Miszon, wiceprezes stowarzyszenia Wiosna, Aleksandra Chudaś, mentoring & communication manager w Social Wolves, Przemysław Radwan-Röhrenschef, prezes Szkoły Liderów, oraz Marta Zucker, autorka książek o globalnych sukcesach polskich start-upów. Rozmowę moderował Paweł Oksanowicz, dziennikarz radia Muzo.fm.
Prezentujemy najważniejsze wnioski ekspertów z debaty:
JACEK SANTORSKI
Lider to jest ktoś, kto zdobywa serca i umysły ludzi. Dla wizji, strategii, dobra firmy. Lider, niezależnie od tego, czy jest inżynierem, technologiem, informatykiem czy lekarzem, w gruncie rzeczy jest też psychologiem. Z tym że psychologiem praktykiem. W dzisiejszych czasach to ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej, bo dzisiaj młodzi ludzie nie przyjmują zadekretowanej władzy. Lider musi umieć zdobyć ich serca i umysły.
DOROTA STROSZNAJDER
Żyjemy w czasach ogromnych zmian, trwa rewolucja przemysłowa 4.0, niektóre branże w ostatnich pięciu latach zrobiły większy postęp niż przez poprzednie pięćdziesięciolecie. Liderzy muszą umieć radzić sobie z tym tempem zmian dzięki elastyczności oraz umiejętności przewidywania i antycypowania trendów. Sukces organizacji w coraz większym stopniu zależy od jakości jej liderów — kadry zarządzającej wysokiego i średniego stopnia. Lider to ten, kto potrafi dokonywać właściwych wyborów opierając się na wartościach. Wciąż aktualna jest definicja autorstwa Petera Druckera: „Zarządzanie to robienie rzeczy właściwie, a przywództwo to robienie właściwych rzeczy”.
MARTA ZUCKER
Za liderem podążają tłumy. Liderzy w biznesie muszą umieć przekonać ludzi, że dany produkt jest rzeczywiście dobry, a misja firmy warta ich wysiłku. Szczególnie dobrze widać to w start-upach. Tam nie ma pieniędzy, majątku ani pewności, czy pomysł rzeczywiście wypali. Dlatego liderzy startupowi muszą mieć charyzmę, wizję i oczywiście strategię. Zarażać ideą.
ŁUKASZ MISZON
Żeby zapalać serca, trzeba samemu mieć gorące serce. Lider musi mieć gorące serce, czyli wrażliwość na otoczenie, na zespół, musi potrafić nie przywiązywać się do własnych schematów myślowych i przekonań. Musi mieć świadomość i gotowość pełnienia w pewnym sensie także roli służebnej. Ale mądry lider musi również tak budować organizację, żeby była odporna na zmianę lidera. Żeby, gdy sam odejdzie, nie straciła energii. Lider musi zatem budować nie na sobie, ale na czymś, co jest bardziej trwałe.
ALEKSANDRA CHUDAŚ
Lider to osoba, która odpowiada za motywację innych. W dzisiejszych czasach nie sposób pracować w pojedynkę, nawet Nagrodę Nobla dostaje się zespołowo. Ale w procesie edukacji młodzi ludzie nie są do tego przygotowywani. I nie mają gdzie zdobywać kompetencji pracy zespołowej, takich jak przyjmowanie odpowiedzialności, motywowanie innych do pracy, umiejętność słuchania — nie tylko słyszenia. Brak kompetencji miękkich sprawia, że wiele przedsięwzięć kończy się klęską. Dlatego tak ważne jest nabywanie umiejętności współpracy od najmłodszych lat, w praktyce.
PRZEMYSŁAW RADWAN-RÖHRENSCHEF
Przywództwo będzie się bardzo zmieniać. Będzie się stawało na tyle sieciowe i rozproszone, że nie będzie już pewności, kto jest liderem. Przywództwo, historycznie, to z jednej strony umiejętność dbania o ekipę, z którą się idzie do celu, ale też zdolność wyjrzenia poza horyzont. Trudność polega na tym, że dzisiaj nie wiemy, co na nas czeka za horyzontem. Stąd w tej niepewności i zmienności naszych czasów nie ma innego wyjścia, jak akceptować fakt, że przywództwo będzie się rozpraszać.
Praktycy o różnorodności...
... Czyli przegląd dobrych praktyk zarządzania różnorodnością
Organizatorzy kongresu wyszli naprzeciw oczekiwaniom uczestników wyrażonym w ankietach z 2015 r., w których zgłaszano potrzebę czerpania inspiracji z konkretnych studiów przypadków. W programie pojawił się przegląd „Praktycy o różnorodności”. Do zgłaszania praktyk zaproszono firmy, które sprawdziły, jak wygląda zarządzanie różnorodnością. Z nadesłanych projektów jury w składzie: prof. dr hab. Janina Filek, prorektor ds. komunikacji i współpracy na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie, Marzena Strzelczak, dyrektorka generalna, członkini zarządu Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Paweł Niziński, partner Goodbrand, CEO Better, wybrało 6 najbardziej inspirujących praktyk, które zostały zaprezentowane szerszej publiczności. Oto one:
CAPGEMINI. Praktyka Win with Capgemini polega na wdrożeniu programu zatrudniania i włączania osób niepełnosprawnych do struktur firmy.
Cel projektu: przystosowanie niepełnosprawnych do struktur firmowych i odwrotnie, tj. zapewnienia im stanowiska pracy odpowiedniego do możliwości.
W trakcie projektu: ponad 300 (114 w pilocie) osób zostało przeszkolonych z zakresu świadomości niepełnosprawności.
Rezultat: obecnie w firmie pracuje 55 osób niepełnosprawnych, w tym 5 zatrudnionych w ramach programu.
Korzyść: pozyskiwanie zaangażowanych pracowników.
KIDS CODE FUN. Praktyka Very Senior Developers opiera się na zaangażowaniu seniorów w roli edukatorów, którzy wprowadzają dzieci (6-8 lat) w świat programowania komputerowego.
Cel projektu: udowodnienie (m.in. rodzicom), że każdy może programować. W trakcie realizacji projektu: odbył się weekendowy warsztat z seniorami, następnie seniorzy uczyli dzieci programowania. Okazało się, że współpraca międzypokoleniowa jest możliwa, a wiek nie jest przeszkodą.
Rezultat: przekonanie, że na programowanie nie jest się za młodym ani za starym, to jak zakładanie skarpetki — ciąg logicznych kroków.
Korzyść: odczarowanie tematu programowania wśród reprezentantów różnych pokoleń.
ORANGE POLSKA. Program Zdrowie na TAK polega na budowie kultury organizacyjnej w duchu różnorodności, służącej włączaniu osób z niepełnosprawnościami.
Cel: realizacja celów zawodowych i pozazawodowych pracowników, zapobieganie wykluczeniu.
W trakcie projektu: zwiększenie świadomości menedżerów i kształtowanie postaw otwartości i szacunku wśród pracowników.
Korzyść: zwiększenie komfortu współpracy w zespołach, integracja zespołów. Rezultat: przez trzy lata funkcjonowania programu zwiększyła się liczba pracowników pokazujących pracodawcy orzeczenie o niepełnosprawności.
SITECH. Programy Rozwoju Kompetencji jako element zarządzania różnorodnością w firmie.
Cel projektu: wspieranie rozwoju w różnych i różnorodnych grupach pracowniczych.
W trakcie projektu: prowadzenie programów adresowanych osób w różnym wieku i różnym doświadczeniem zawodowym w duchu hasła „Jesteśmy różni — działamy wspólnie”. Oferowany jest wewnętrzny rozwój (np. przez trenerów wewnętrznych) oraz przez działania rozwojowe zewnętrze. Proponowana jest również możliwość rozwoju w środowisku międzynarodowym.
Rezultat: wsparcie rozwoju pracowników w duchu poszanowania różnorodności.
Korzyść: przekazywanie wiedzy między pokoleniami.
SKANSKA. Budownictwo dostępne to tworzenie budynków i przestrzeni stawiające człowieka na pierwszym miejscu.
Cel: współtworzenie przestrzeni przez wszystkich użytkowników, szerzenie świadomości projektantów w kwestii niepełnosprawności.
W trakcie projektu: analiza aspektów społecznych i architektonicznych; audyty dostępności, eliminowanie barier, konsultacje społeczne pod kątem potrzeb użytkowników.
Korzyść: tworzenie obiektów dostępnych, wygodnych dla wszystkich, dostosowanych do potrzeb osób niepełnosprawnych, rodziców z małymi dziećmi, osób starszych oraz nieposługujących się językiem polskim.
Rezultat: Podwyższenie jakości i polepszenie funkcjonowania przestrzeni miejskiej.
SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA DALBA, czyli zmiana społeczna przez pracę i rehabilitację osób z niepełnosprawnością intelektualną. Model biznesowy, w którym osoby z niepełnosprawnością po ukończeniu Warsztatu Terapii Zajęciowej mają szansę zatrudnienia w spółdzielni socjalnej.
Cel: edukacja, rehabilitacja, aktywizacja. Projekt Pojąć Głębię — innowacyjna metoda rehabilitacji poprzez nurkowanie.
W trakcie projektu: łamanie stereotypów i barier, walka o godność przez pracę — zamiast otrzymywania zasiłków.
Rezultat: pierwszy browar spółdzielczy w Polsce i szósty na świecie, zatrudniający 90 proc. niepełnosprawnych.
Korzyść: wzrost wydajności po rehabilitacji ruchowej o 30 proc. Oddanie firmie, bezgraniczne przywiązanie pracowników do kadry.
Różnorodność to cenny kapitał firmy
ROZMOWA Z MARKUSEM RAUNIGIEM, DYREKTOREM ZARZĄDZAJĄCYM DZIAŁU ŚRODKÓW PIORĄCYCH I CZYSTOŚCI HENKEL POLSKA
Markus Raunig swoim wystąpieniem pod tytułem „Diversity — a key success factor for business?” otwierał tegoroczny Kongres. Rozmawiamy z nim o potrzebie prowadzenia biznesu zgodnie z ideą różnorodności.
Czy różnorodność jest w dzisiejszych czasach kluczowym czynnikiem sukcesu w biznesie? Dlaczego? Czy dzieje się tak z powodu społecznych, kulturowych i demograficznych zmian, które mają ogromny wpływ na biznes i codzienne życie każdego z nas?
Różnorodność jest zdecydowanie słowem i tematem, na którym powinny się skupić i z którego powinny czerpać wszystkie organizacje, nie tylko biznesowe. Żyjemy w szybko zmieniającym się świecie, stąd rodzi się potrzeba zmierzenia się i przystosowania do wielu zmieniających się aspektów życia: demograficznych, społecznych, związanych z migracjami, z płcią, wreszcie z „ucyfrowianiem” codzienności czy umiędzynarodowieniem biznesu. Nic już nie jest homogeniczne — korzystajmy z tego. Osobiście wierzę, że różnorodność jest kluczowym czynnikiem sukcesu w biznesie — stanowi czynnik pobudzający kreatywność, innowacyjność, inwencję. Firmy, które pielęgnują kulturę różnorodności i włączania społecznego, tworzą lepsze miejsca pracy, przyciągają najlepsze talenty i wydobywają większy potencjał kreatywny z zespołów i indywidualnych pracowników, co przynosi korzyści całym organizacjom.
Jak Henkel rozumie różnorodność? W jaki sposób wdrożył kulturę i zarządzanie różnorodnością i jaki rezultaty to działanie przyniosło?
Henkel jest firmą globalną, zatrudniającą ponad 50 tysięcy ludzi na ponad 120 rynkach. Zatrudniamy osoby z całego świata — ludzi wielu narodowości, wywodzących się z różnych kultur i religii, o różnym wykształceniu i poglądach — stąd musimy i chcemy budować naszą organizację na szacunku dla wszystkich tych różnic. Zarządzanie różnorodnością stanowi kluczowy aspekt realizacji naszej strategii biznesowej — chcemy być globalnym liderem marek i technologii. Budujemy nasz międzynarodowy zespół na podstawie wzajemnego szacunku i zrozumienia, ale celem jest także wydobywanie indywidualnego potencjału naszych pracowników dla dobra firmy. W strategii różnorodności koncentrujemy się na trzech obszarach. Jednym z nich jest narodowość — ponieważ, jak juz powiedziałem, pracujemy i prowadzimy działalność biznesową na całym świecie. Kolejnym jest wiek — w związku ze zmianami demograficznymi nasza organizacja jest wielopokoleniowa, a nasi pracownicy bez względu na różniący ich wiek i bagaż doświadczeń muszą się wzajemnie szanować, rozumieć i dobrze ze sobą współpracować. Trzecim jest płeć — wierzymy w kobiety i chcemy wspierać ich kariery na najwyższych stanowiskach menedżerskich. Nasza strategia przynosi rezultaty — stworzyliśmy środowisko pracy, w którym ludzie czują się akceptowani i doceniani, co przekłada się na zaangażowanie i motywację do pracy,
Czy mógłby pan wymienić najważniejsze korzyści — nie tylko dla biznesu, ale wszystkich organizacji — płynące z wdrożenia kultury różnorodności i tworzenia różnorodnych zespołów?
Istnieje wiele dowodów na to, że prawdziwie różnorodne firmy w długim okresie są skuteczniejsze w działaniu i odnoszą więcej sukcesów. Dzieje się tak, gdyż dysponują większym potencjałem talentów i cieszą się silniejszym przywiązaniem i lojalnością pracowników — ale o tym mówiłem już wcześniej. Jeśli zaś mówimy o realizacji strategii biznesowej, w tym o budowaniu strategicznej przewagi konkurencyjnej na rynku, wierzę w to, że organizacje, w których panuje kultura różnorodności, są bardziej innowacyjne, lepiej rozumieją potencjał nowych grup konsumentów, a ich rozwój w długim okresie jest bardziej zrównoważony, są silne indywidualnymi talentami i potencjałem swoich pracowników, zdolnością do nieszablonowego myślenia i kreowania nieszablonowych rozwiązań.
Jaka jest rola liderów w kontekście różnorodności? Czy powinni być tzw. motorniczymi zmiany? Co doradziłby pan innym menedżerom w kwestii zarządzania różnorodnością?
Wszystko zaczyna się od liderów. Dlatego odgrywają oni ogromną rolę w promowaniu i wdrażaniu kultury różnorodności w swoich organizacjach. W dzisiejszych czasach mądry lider to ten, który umie czerpać z różnorodności z korzyścią dla całej organizacji. W Henklu uczymy tego naszych liderów. Stworzyliśmy Program iLead, który jest wspólną dla wszystkich liderów platformą komunikacji i doskonalenia umiejętności przywódczych. Punktem wyjścia jest dobre zrozumienie roli lidera w organizacji, a różnorodność staje się ważnym punktem odniesienia podczas tej refleksji z korzyścią dla poszczególnych zespołów pracowniczych, całej firmy i środowiska biznesowego. Innym menedżerom doradziłbym, aby zaczęli budować i rozwijać kulturę różnorodności w swoich firmach. Należy przy tym pamiętać, że strategia różnorodności musi być dobrze sformułowana, wyposażona w mierzalne kryteria sukcesu, możliwa do wdrożenia, spójna ze strategią firmy oraz jej celami biznesowymi. Aby ją wdrożyć w codzienną praktykę firmy, należy zaangażować ludzi na wszystkich szczeblach. Nie jest to tylko temat HR, ale wspólny sposób na działanie całej organizacji, każdego dnia.
Jak na skali różnorodności plasuje się polskie środowisko biznesowe?
Pracuję jako menedżer i lider w Polsce od 5 lat i muszę powiedzieć, że prowadzenie biznesu w tym kraju to dla mnie radość i przywilej. Jestem przekonany, że do tego, jak postrzegam Polskę, przyczyniła się wysoko rozwinięta kultura poszanowania dla różnorodności, która tu znalazłem, w ramach polskiej organizacji Henkla. Jestem oczywiście świadomy, że nadal trzeba dużo zrobić, aby rozwijać tę ideę szerzej z korzyścią dla całego społeczeństwa. Jestem dumny z tego, że Henkel oraz takie wydarzenia jak organizowany przez nas Kongres Różnorodności są miejscem dyskusji i promocji różnorodności.
LIDER 3.0. NOWE KOMPETENCJE
Opinia idzie za przedsiębiorstwem
Zarządzanie przez wartości, kultura zaufania, relacje oparte na szacunku, motywowanie — to wszystko buduje reputację firmy. A reputacja to wartość przeliczalna na zyski. To bezpieczeństwo firmy. Joanna Malinowska-Parzydło, ekspert w dziedzinie marki przywództwa i budowania kultury firm wokół wartości, prekursorka w naszym kraju tematyki zarządzania kapitałem reputacji na podstawie o marki osobistej, w swojej prezentacji podjęła się opisania zadań lidera w realizacji strategii różnorodności. Wskazała też, jak te zadania należy traktować, jak podchodzić do nich, by nie stały się pustymi tezami w dokumentach organizacji. — W niektórych firmach w ogóle nie mówi się o różnorodności — to po prostu działa — zauważyła ekspertka. Jednak, żeby się powiodło, żeby osiągnąć konkretne korzyści ze strategii różnorodności, trzeba sobie zadać kilka pytań. Co to jest? Po co ten temat w firmie? Czy to kolejny projekt korporacyjny, czy rzeczywista potrzeba? Czy to wartość w biznesie, czy tylko polityka? Jak widzimy różnorodność — jako korzyść dla firmy czy koszt? Czy różnice są zasobami, a jeśli tak, to jak je zaudytować? — Zarządzanie różnorodnością wymaga strategii, ale zaczyna się od dostrzeżenia wartości człowieka, uwagi mu poświęconej — tłumaczyłaJoanna Malinowska-Parzydło. Przekonywała, że pożądane zachowania w firmie to budowanie określonej otwartej kultury, która przekłada się na markę i reputację firmy. I to jest powód zajmowania się różnorodnością. Prelegentka wskazała konkretne, wymierne korzyści, jakie może przynieść dobrze realizowana strategia różnorodności. Kultura firmy, styl zarządzania i relacje wewnętrzne przenoszą się na kontakty zewnętrzne — w stosunki z klientami. A to buduje relacje z nimi, zaufanie, lojalność — ze wszystkimi tego konsekwencjami biznesowymi. Reputacja oznacza też lepszą pozycję negocjacyjną. Reputacja firmy sprzyja osiąganiu zysków. Zarządzanie różnorodnością buduje reputację i przekłada się na wskaźniki.