Otwierając możliwości

  • Materiał partnera
opublikowano: 23-01-2020, 09:29

Kolejny rok sukcesów branży stolarskiej, zarówno w perspektywie krajowej, jak i w eksporcie, znajduje potwierdzenie w wynikach spółki PerfectDoor, która po raz trzeci znalazła się na liście Gazel Biznesu

Firma PerfectDoor powstała w 2009 r. Od początku produkowano w niej drzwi wewnątrzlokalowe oraz ościeżnice. Pierwotna konstrukcja — wciąż popularna w polskich sieciach DIY oraz na rynkach eksportowych — była oparta na ramie z płyty drewnopochodnej (MDF) i wypełnieniu stabilizującym, obłożonym dwiema gładkimi płytami HDF, oklejonymi drewnopodobnymi materiałami bądź zadrukowanymi i zabezpieczonymi lakierem. Z czasem krajowy rynek, tradycyjnie postępując krok za trendami prezentowanymi na targach we Włoszech, dostrzegł potencjał w drzwiach ramowych, złożonych z pełnych elementów w stabilną, dającą wiele możliwości wzorniczych konstrukcję.
Równolegle niezwykle dynamicznie rozwijał się rynek materiałów dekoracyjnych, coraz bardziej odzwierciedlających wizualnie i haptycznie (wrażenie w dotyku) naturalne powierzchnie. Czynniki te sprawiły, że drzwi stały się istotnym elementem dekoracyjnym dopełniającym wnętrza mieszkań.

RECEPTA NA PRZYSZŁOŚĆ:
RECEPTA NA PRZYSZŁOŚĆ:
Dywersyfikacja rynków, racjonalny rozwój portfela produktów i nieustające prace nad ich jakością i optymalizacją procesów, które odbywają się w kooperacji i w zrozumieniu wspólnego interesu przez pracowników, to nasz przepis na kolejne lata i ugruntowanie pozycji obu naszych firm na rynku UE. Trzymam kciuki za naszych ludzi i krajową branżę — mówi Przemysław Lipina, prezes PerfectDoor.

Droga do czołówki
Druga dekada lat dwutysięcznych przyniosła również znaczący rozwój technologiczny branży stolarskiej. Firmy takie jak PerfectDoor wzmocniły moce produkcyjne, rozwijając park maszynowy z wykorzystaniem środków własnych, kredytów i dofinansowania z funduszy UE.
Historia PerfectDoor to opowieść o wykorzystanej szansie. Firma powstała i rosła w oparciu o pełną zależność od jednej z zagranicznych sieci handlowych. Dzięki inwestycjom i dobremu rozpoznaniu potrzeb klientów końcowych zarówno oferta, jak i możliwości produkcyjne firmy rosły, a każda nowa wydajność była lokowana poza głównym klientem. Wskutek tego w ciągu sześciu ostatnich lat nastąpiło uniezależnienie, a zatem zabezpieczenie biznesu przed ewentualnymi perturbacjami w relacjach z klientem strategicznym.
— Jak w wielu firmach, zwłaszcza w początkowej fazie działalności, żeby spełnić rygorystyczne wymagania naszego największego klienta, musieliśmy jako właściciele i członkowie zarządu solidarnie stanąć z naszymi pracownikami na linii produkcyjnej. Za wszelkie opóźnienia i błędy w realizacji zamówień groziły nam kary mogące pogrążyć będącą na dorobku firmę — wspomina Grzegorz Płaskociński, jeden z właścicieli i długoletni prezes zarządu spółki.
W 2016 r. zakończona została seria inwestycji w park maszynowy. W tym samym jednak czasie rosnący apetyt klientów wymuszał znaczne rozszerzanie oferty, co dla firmy cierpiącej na deficyt przestrzeni produkcyjnej stanowiło istotny problem.
— Jednym z priorytetów, które wspólnie sobie postawiliśmy, nawiązując przed laty współpracę, była dywersyfikacja portfela klientów. Z racji doświadczenia w dużej mierze swoje działania jako dyrektor sprzedaży oparłem na dla mnie naturalnym, znanym mi od lat środowisku, czyli rynku eksportowym. Uważałem (i wciąż podtrzymuję w pewnym sensie to zdanie), że nasi producenci stolarki drzwiowej mają jeszcze wiele do zrobienia na rynkach zagranicznych. Patrząc przez pryzmat doświadczeń branży meblarskiej czy producentów okien, nasycenie rynków eksportowych nadal jeszcze jest przed nami — uważa Przemysław Lipina, współwłaściciel i od trzech lat prezes spółki.
— Bardzo przejąłem się zadaniem, nie zdając sobie do końca sprawy z wpływu wprowadzania nowych norm, dekorów i rozwiązań do oferty bez uwzględnienia rzeczywistości produkcyjnej. Z punktu widzenia handlowca świat jest wielki i czeka właśnie na niego. Czasem myślę, że moi wspólnicy „ukarali” mnie powierzeniem funkcji prezesa zarządu, żebym mógł po sobie posprzątać — mówi ze śmiechem Przemysław Lipina.

Ku nowoczesności
Właśnie owo „sprzątanie” stało się priorytetem ostatnich lat. Wprowadzono i ugruntowano wiele narzędzi zarządczych, wspomagających rozwój i realizację celów przede wszystkim w kadrze zarządzającej. Wypracowywane wspólnie mapy strategii, zbilansowane karty wyników, indywidualne cele, system kontrolingowy i wiele szkoleń wewnątrz i na zewnątrz firmy, wzmocniły umiejętność współpracy wśród przedstawicieli działów i skupienia się na wspólnych celach, a więc lepsze kierowanie działaniami podległych pracowników. W firmie wdrażane są — nieortodoksyjnie, jak podkreśla Przemysła Lipina — elementy związane z filozofią kaizen i strategią lean.
— Nie chcemy straszyć naszych pracowników, ale przekonywać ich, że razem wypracujemy najskuteczniejsze i zdroworozsądkowe metody pracy w naszej firmie — tłumaczy Cezary Majkusiak, kolejny ze współwłaścicieli, wspomagający obszar techniczny.
— Rosnące koszty działalności gospodarczej oraz nieustanne parcie klientów, zwłaszcza sieciowych, na dostępność produktów niebezpiecznie niskomarżowych sprawia, że wciąż szukamy możliwości poprawy własnych wyników. Przede wszystkim w logice procesów, szeroko zakrojonym projekcie poprawy jakości i odpowiednim ułożeniu portfela produktów — dodaje Mariusz Szęszoł, ostatni z czterech partnerów w spółce.

Budowanie tożsamości
Te dążenia sprawiły, że firma weszła do rozszerzonej Starachowickiej SSE i zaplanowała duży program inwestycyjny, obejmujący rozbudowę zakładu i stopniowe wdrażanie automatyki mającej na celu „odzyskanie” ludzi z procesu.
— Wiele czynności fizycznych wykonują nasi pracownicy. Zupełnie niepotrzebnie, bo dziś te prace z powodzeniem mogą wykonać automaty. Bez obaw, biorąc pod uwagę tendencje na rynku pracy, to nie nasi pracownicy powinni bać się o swoje miejsca pracy, tylko to raczej my, przedsiębiorcy, niepokoimy się, czy uda nam się stworzyć takie warunki, żeby oprócz kwestii czysto materialnych, naszych ludzi interesowała firma jako całość, jako ich własne środowisko — przekonuje Przemysław Lipina.
Praktycznymi przejawami budowy relacji z pracownikami i otoczeniem są podejmowane przez PerfectDoor działania CSR.
— Rozumiemy je bardzo szeroko i chcemy razem z naszymi ludźmi zrobić sporo dobrego w okolicy. Jestem przekonany, że wspólna praca na rzecz środowiska naturalnego czy okolicznych społeczności rychło wejdzie w DNA naszej firmy. Opowiadamy pracownikom o naszych celach, wynikach, porażkach i naukach z nich płynących. Jestem zwolennikiem bardzo otwartej polityki, choć wiem, że wiele wody upłynie, zanim takie podejście zostanie zrozumiane i docenione w naszym społeczeństwie — mówi prezes PerfectDoor.

Rozwój przez akwizycję
Przed trzema laty wspólnicy przejęli konkurencyjny zakład produkcyjny i stworzyli nową spółkę — IntraVita.
— Nasza firma produkuje drzwi modułowe. W ciągu niespełna trzech lat zwiększyliśmy produkcję z 3 do 12 tys. sztuk miesięcznie, jedynie zmieniając organizację pracy. Jestem bardzo dumna i zadowolona z naszych współpracowników — mówi Monika Zięba, prezes zarządu IntraVita.
— Planujemy w najbliższych miesiącach promocję nowej marki handlowej zaspokajającej potrzeby klientów z segmentu medium premium. Dużo pracy wkładamy w rozwój marketingu, wspólnie z klientami uczymy się nowych, skutecznych rozwiązań. Wierzę, że odniesiemy kolejny sukces — dodaje Ewelina Kosowska, dyrektor handlowa IntraVita.
Oba zakłady produkują dziś łącznie ponad 50 tys. sztuk drzwi miesięcznie. Ponad 70 proc. produkcji sprzedawane jest na rynku polskim.
— Jeśli Polacy w 24 proc. nasycają rynek europejski, generując roczny przychód z eksportu na poziomie przekraczającym 2 mld zł, to wciąż widzę w tym zakresie potencjał do wzrostu i zabezpieczenia swoich interesów przed spowolnieniem gospodarczym — podsumowuje Przemysław Lipina.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane