Polar ma sposób na frustratów
Szkolenia ułatwiają młodym pracownikom planowanie kariery
Polar wdraża System Rozwoju Pracowników w celu zmiany postawy zatrudnionych w firmie absolwentów szkół wyższych z roszczeniowej na odpowiedzialną. Pomysł zrodzony w USA do polskich warunków zaadaptowała firma doradcza Profes. Efekty i bariery, jakie napotkał Polar, omówiono na spotkaniu Klubu Dyrektorów i Kierowników Personalnych.
Młodzi absolwenci wyższych uczelni, zwłaszcza ekonomicznych, są z reguły nastawieni na zrobienie szybkich, efektownych karier, utożsamianych z awansem oraz wyższym wynagrodzeniem. Są też niecierpliwi.
— Po zetknięciu się z rzeczywistością, która wymaga od nich żmudnej pracy, przychodzi frustracja spowodowana poczuciem braku realizacji. Nie chodzi jednak o frustrację spowodowaną monotonną, mało ambitną pracą. Jest ona wynikiem uświadomienia sobie, że szybka i błyskotliwa kariera nie jest tak oczywista i prowadzi do niej znacznie trudniejsza i dłuższa droga — uważa Elżbieta Krokosz, konsultant w Centrum Kształcenia i Doradztwa Profes.
Zatrzymać absolwenta
— Uznaliśmy, że musimy podjąć działania wewnętrzne w odpowiedzi na uniwersalne zjawisko związane z zatrudnianiem absolwentów wyższych uczelni. Jest to grupa osób, które mają zwykle bardzo optymistyczne oczekiwania związane z pracą. Każdy widzi siebie za pół roku jako osobę niezbędną, bez której firma nie będzie funkcjonować. Można przeciwdziałać odchodzeniu sfrustrowanych pracowników, w których firma już zainwestowała, podnosząc pensję i zwiększając zakres obowiązków, my jednak zdecydowaliśmy się na antidotum w postaci wprowadzenia systemu, który ma zmienić postawy z roszczeniowych na odpowiedzialne — opowiada Dariusz Sadowski, dyrektor ds. pracowniczych we wrocławskiej spółce Polar, produkującej sprzęt AGD.
System Rozwoju Pracowników, zaadaptowany do rodzimej rzeczywistości przez konsultantów firmy Profes, służy m.in. zapewnieniu młodym pracownikom możliwości rozwoju w przedsiębiorstwie. Ma on wywołać dyskusję na temat kariery, wartości osobistych i celów zawodowych, a więc samorealizacji w ramach aktywności zawodowej. W marcu 1999 r. Polar rozpoczął wdrażanie tego systemu, na razie w dziale marketingu, gdzie opisywane zjawiska występowały najjaskrawiej.
Planowanie kariery
— Pracownik sam określa swoje mocne i słabe strony, potem kreśli plan likwidowania słabości, np. poprzez szkolenia. W ciągu roku następuje konfrontacja planu i tego, co dana osoba zrobiła w celu jego realizacji. Oczekiwaliśmy, że dzięki temu nasuwać się będzie refleksja, iż odpowiedzialność za jednostkowy rozwój spoczywa nie tylko na firmie, ale przede wszystkim na samym pracowniku — wyjaśnia Dariusz Sadowski.
Przyznaje on, że proces zmiany postaw nie jest łatwy, a na rezultaty trzeba poczekać. Wdrażanie Systemu Rozwoju Pracowników w firmie Polar obfitowało w dramatyczne momenty. Po pół roku działania systemu okazało się, że sytuacja wygląda gorzej niż przedtem.
—Taki rezultat był szokiem dla osób kierujących firmą. Zorganizowano więc dodatkowe spotkania z pracownikami marketingu, które spowodowały przełom. Okazało się, że część osób, po nakreśleniu planu własnego rozwoju nie zrobiła nic, aby go wykonać. Starała się za to przekonać resztę zespołu, że cały ten pomysł jest nieudany. Jednak większość pracowników wypełniła swoje przyrzeczenia w 90-100 proc. Ostatecznie jesteśmy zdania, że warto było zainwestować w ten system i zamierzamy objąć nim resztę firmy — konstatuje Dariusz Sadowski.
Dzielenie doświadczeń
Swoje doświadczenia firma przedstawiła podczas jednego ze spotkań Klubu Dyrektorów i Kierowników Personalnych, organizowanych we Wrocławiu co miesiąc od 1997 r. W trakcie tych spotkań kadrowcy, głównie z Dolnego Śląska, omawiają zwłaszcza te problemy, o których milczy literatura — np. w jakim stopniu system ocen pracownika należy wiązać z podwyżkami wynagrodzeń.
— Inicjatywa klubu zrodziła się w trakcie spotkania z jednym z klientów. Początkowo dyskusje były spontaniczne. Obecnie ustalamy, na podstawie ankiety wśród uczestników, półroczny harmonogram tematów: np. komunikacja wewnętrzna w firmie, nowe trendy szkoleń, systemy rozwoju pracowników. Nie ma listy członków, bo są to spotkania bezpłatne i dobrowolne. Miesięcznie wysyłamy mniej więcej sto zaproszeń. Przychodzi średnio 20-25 osób, wśród których około 10 to stali bywalcy — twierdzi Elżbieta Krokosz.
Karolina Guzińska
PRIORYTET: Podjęcie działań w celu zmiany roszczeniowych postaw pracowników jest niezbędne, jeśli firma zamierza odnosić rynkowe sukcesy i zatrudniać dobry zespół — twierdzi Dariusz Sadowski, dyrektor ds. pracowniczych w firmie Polar z Wrocławia. fot. ARC
CEL: Uczestników klubowych spotkań dotykają te same problemy, mają więc okazję podzielić się swoimi doświadczeniami — mówi Elżbieta Krokosz, konsultant w firmie Profes. fot. Renata Krąpiec