Polskim firmom brak zaufania do własnych możliwości
Z Andrzejem Góralczykiem, dyrektorem IP, rozmawia B. Krzyżaniak
Trudno określić stan produktywności i jakości polskich firm. Z jednej strony, pozostaje wiele do zrobienia, z drugiej niemało już zrobiono. Przed firmami otwiera się perspektywa nowych rynków, która jest szansą dla jednych, a śmiertelnym zagrożeniem dla innych.
„Puls Biznesu”: Jaką rolę pełni Pański instytut w japońskich misjach produktywności?
Andrzej Góralczyk: Pomagamy wyselekcjonować przedsiębiorstwa, do których przyjeżdżają eksperci, przygotowujemy wstępne opracowania materiałów dla nich, jak np. wskaźniki ekonomiczne itp., czasem delegujemy swoich ekspertów.
„PB”: Jak ocenia Pan tę współpracę?
AG: Współpraca trwa już ósmy rok i nie ukrywam, że jest dla nas pewnym obciążeniem, z drugiej jednak strony, wiele się dzięki niej uczymy: mamy dostęp do materiałów, metodologii, wyników.
„PB”: Czy jakieś przedsiębiorstwa biorące udział w programie rezygnowały z dalszej współpracy?
AG: Niestety zdarzało się i tak. Ruch produktywności powstaje i rozwija się w nowych przedsiębiorstwach, lecz często także upada i trzeba przyznać, że takich upadków jest dużo. Jednak nawet w takich przedsiębiorstwach widać, że bardzo wiele pozostało w świadomości ludzi.
„PB”: Jakie bariery napotykają światowi eksperci przyjeżdżając do polskich firm?
AG: Strach przed zmianami powoduje, że prawie każdy, z kim rozmawia się o nowoczesnych metodach zarządzania, znajduje około 120 argumentów potwierdzających tezę, że nic się nie da zrobić. Często zarządy mówią np.: „Nie, bo my mamy własną specyfikę”, jakby jakikolwiek zakład jej nie miał. Kolejnym „problemem” dla rodzimych przedsiębiorstw jest odmienność naszej kultury od japońskiej. Zapomina się jednak, że dla Japończyków był to swego czasu także szok kulturowy. Oni wzorce czerpali z USA, Szwajcarii, Skandynawii, czy Singapuru. Własnych mieli niewiele i tak naprawdę jakości nauczyli ich Amerykanie.
Istnieje również wiele mitów z dziedziny ekonomiki biznesu, np. wiadomą rzeczą jest, że firma jest konkurencyjna tylko wtedy, kiedy współdziała cała załoga. Natomiast w Polsce z różnych powodów dzieli się załogę na części: dyrekcja, czyli ONI, i inni pracownicy, czyli MY, bądź odwrotnie, a dopełnieniem tego są związki zawodowe. Tymczasem nikomu w firmach ze światowej czołówki nie przychodzi do głowy dokonanie takiego podziału. Tam firma jest jednym organizmem, w którego interesie współdziałają wszyscy. Pole konfliktu ograniczone jest do pewnych wąskich zagadnień, np. podziału zysku czy kwestii związanych z zatrudnieniem i zwolnieniami, które traktowane są dużo poważniej i pilnowane konsekwentniej niż u nas. Nie ma natomiast wrogości, tak charakterystycznej dla polskich przedsiębiorstw.
Innym ekonomicznym mitem jest stwierdzenie, że załoga jest konkurentem właściciela, jeśli chodzi o pieniądze. Jest to spoglądanie na bilans jak na zwykłe dodawanie: zapomina się o tym, że bilans jest efektem procesu przemiany kapitału, pracy, zasobów, że stoi za tym dynamika. Nigdy nie jest tak, że gdy urwie się z jednego końca, to z drugiego przyrośnie. Poza tym w Polsce pracownika cały czas postrzega się jako koszt, a np. w Japonii jako twórcę wartości dodanej.
„PB”: Od czego zatem zależy powodzenie w jakości?
AG: Jest takie stare porzekadło, które zwykł przytaczać twórca polskiej wersji TQM, prof. Kindlarski: przedsiębiorstwo zawsze i konsekwentnie będzie produkowało najgorzej jak tylko rynek mu na to pozwoli. I o tym trzeba zawsze pamiętać. My spoglądamy na kwestie jakości z dwóch punktów widzenia: po pierwsze jakość, do pewnego stopnia abstrakcyjna wartość wynikająca z kultury przedsiębiorstwa, nie jest to jakość „przyczepiona” do produktu, tylko pewne podejście do rynku i klienta — działanie z klasą. Drugie podejście do jakości jest zewnętrzne: dopóki otoczenie przedsiębiorstwa sprzyja, wymuszając i wymagając jakości, dopóty ta jakość będzie poprawiana, gdyż inaczej nie da się funkcjonować na rynku. Jakość zależy zatem od tego, jak się zarządza zasobami ludzkimi, a także od prowadzonej polityki gospodarczej.
„PB”: Jaka jest kondycja polskiej jakości?
AG: Nie oceniam jej dobrze... choć można powiedzieć, że jest i nadspodziewanie dobrze, i nadspodziewanie źle. Dobrze w tym znaczeniu, że często sami nie wierzymy w to, że polskie produkty bywają na przyzwoitym światowym poziomie i ze strachem podejmujemy walkę konkurencyjną. Niepotrzebny to strach, bo wiele przedsiębiorstw przegrywa tę walkę właśnie z powodu braku wiary w sukces. Z drugiej strony, firmy, zwłaszcza posiadające np. certyfikaty jakości, czują się uspokojone, że zrobiły wszystko co tylko możliwe w kwestii jakości. Niekiedy dostaję zamówienia, żebym przyjechał poćwiczyć troszkę np. narzędzia SPC, bo przyjechał auditor na kolejny audit i zostawił takie zalecenia. Takie przedsiębiorstwa są zbyt spokojne.
„PB”: A perspektywy?
AG: Są związane z otwarciem dla nas rynku europejskiego i wyglądają smutno. Przyszłość jest zarówno zagrożeniem, jak i szansą: zagrożone jest około 30 proc. przemysłu, które przy obecnym sposobie zarządzania nie ma szans na przetrwanie. Po przeciwległej stronie rozkładu prawdopodobieństwa stoi drugie 30 proc. przedsiębiorstw, które już są na światowych rynkach, myślą globalnie i sobie poradzą.
„PB”: A co z pozostałymi 40 proc.?
AG: Ta grupa, zależnie od tego, czy zdoła się zorientować na czas, w którym iść kierunku, albo przegra, albo wygra. Tutaj jednak — oprócz jakości — dochodzą kwestie globalnych strategii biznesowych. Nasze przedsiębiorstwa od lat z uporem przekonują, że działają na rynku polskim. I to jest tragedia. Nie można tak podchodzić do sprawy. Rynek, nawet dla najmniejszego przedsiębiorstwa, jest zawsze rynkiem światowym.