O ile młodym małżeństwom rząd pomagał w usamodzielnieniu się programem Rodzina na swoim, o tyle młodzi menedżerowie, którym znudziło się pomnażanie cudzego majątku, na swoje przechodzą w towarzystwie funduszy inwestycyjnych. Tak zrobili byli pracownicy koncernów z branży nabiałowej, którzy przejęli wielkopolską spółkę Ceko, produkującą sery. Przewodził im Dariusz Zieliński, do niedawna prezes giełdowego Famu, a wcześniej dyrektor finansowy w Bongrain, właścicielu m.in. marki Turek. Niezbędną gotówkę zapewnił łódzki fundusz Avallon MBO Fund, który specjalizuje się w wykupach menedżerskich.
— To dla nas pierwsza transakcja tego typu i, jak sądzę, pierwsza transakcja MBI zrealizowana z funduszem inwestycyjnym w Polsce. Wiedzieliśmy, że właściciele Ceko chcą sprzedać spółkę i po przeprowadzeniu badania uznaliśmy, że możemy w nią zainwestować. Dzięki osobistym kontaktom w branży zaś znaleźliśmy menedżerów, którzy byli gotowi zaangażować w projekt własny kapitał — mówi Michał Zawisza, wiceprezes Avallonu.
Wejście z drzwiami
Przejęcie Ceko to transakcja typu Management Buy-in (MBI) — czyli transakcjawykupu menedżerskiego, w ramach której kontrolę nad spółką przejmuje grupa doświadczonych w branży pracowników wysokiego szczebla, niezatrudnionych wcześniej w kupowanej firmie. Popularniejszą wersją wykupu menedżerskiego jest MBO — w przypadku takich przejęć do właścicieli z ofertą zgłasza się zarząd ich spółki.
— Doradzałem Avallonowi jako ekspert branżowy, gdy fundusz zainteresował się Ceko. Takiego rodzaju spółki są często zarządzane intuicyjnie i wielu danych, dotyczących ich kondycji finansowej, po prostu nie ma — dla funduszy ich papiery są trudne do zrozumienia. Doszedłem wtedy do wniosku, że to idealna spółka dla mnie i — wraz z Grzegorzem Kazurą, z którym pracowałem wcześniej w Bongrain i Materne — zdecydowaliśmy się na inwestycję.
Oprócz nas kapitałowo zaangażuje się też Andrzej Stecko, który od 19 lat jest w Ceko dyrektorem produkcji i zna spółkę oraz jej dostawców od podszewki — mówi Dariusz Zieliński.
Dotychczasowi właściciele sprzedają firmę, nad której rozwojem pracowali od dwóch dekad. W tym czasie Ceko z małego producenta serów holenderskich przekształciło się w firmę wypracowującą prawie 80 mln zł rocznych przychodów i sprzedającą 30 odmian serów klientom indywidualnym i gastronomii. Jak mówią nowi właściciele, sprzedaż spółki rośnie o 20-30 proc. rocznie.
— W ciągu pięciu lat będziemy chcieli podwoić obroty, przez najbliższy rok zainwestujemy w rozwój ponad 10 mln zł. Przede wszystkim nie chcemy popsuć tego, co świetnie działa — będziemy powoli wprowadzać ład korporacyjny, a rozwój planujemy przy zachowaniu lekkiej struktury spółki — mówi Dariusz Zieliński.
Menedżer na łowach
Według Michała Zawiszy, takich transakcji powinno być coraz więcej. Decyduje biologia.
— Przedsiębiorcy, którzy 20 lat temu zakładali firmy, dziś często nie mają ich komu przekazać w spadku. O sprzedaż zaś nie jest łatwo, bo potencjalnym inwestorombranżowym brakuje gotówki, a fundusze rozglądają się za większymi spółkami, które posiadają już zarządy. W tej sytuacji rozwiązaniem może być wykup menedżerski przez menedżerów zewnętrznych — uważa Michał Zawisza.
Jego zdaniem, w Polsce aż roi się od menedżerów, którzy przy pierwszej okazji rzucą korporację i pójdą na swoje.
— Jest wielu dyrektorów czy prezesów, którzy przekroczyli czterdziestkę, mają ogromne doświadczenie i sukcesy — a jednocześnie sięgnęli sufitu i nie mają już możliwości awansu w korporacji. To właśnie oni mogą zdecydować się na wykup menedżerski — muszą tylko zainwestować średnio 12-24 miesięczne wynagrodzenia, czyli ok. 300-500 tys. zł. Po 4 latach taki kapitał może być pomnożony 8-10 razy — twierdzi Michał Zawisza.
Zorganizowanie transakcji MBI — oprócz pieniędzy — wymaga jednak czasu i ciężkiej pracy.
— Nie wyobrażam sobie wejścia w taki projekt kogoś, kto pracuje na cały etat. Od listopada przestałem szefować Famowi i mogłem poświęcić się badaniu spółki i negocjacjom — mówi Dariusz Zieliński.