Pracownik 50+ sprawdzi się jako mentor

Polska, tak jak większość krajów Unii Europejskiej, stoi przed problemem starzejącego się społeczeństwa. Według szacunków GUS, do 2050 r. potencjalne zasoby pracy w naszym kraju będą obejmowały 56 proc. ludności. Można więc założyć, że z roku na rok powszechne poszukiwanie młodych pracowników będzie coraz trudniejsze. Z drugiej strony warto zastanowić się, czy pracownicy 50+, przy wydłużającej się średniej długości życia, faktycznie powinni być traktowani jako osoby kończące karierę zawodową.

Znaleźć wspólny język

Obecnie pracownicy generacji Baby Boomers postrzegani są często jako osoby nieznające się na nowych technologiach, niewykazujące chęci rozwoju zawodowego i mające kłopot z komunikacją z młodszymi pokoleniami. Zdaniem Waldemara Dziwniela z Fabryki Motywacji, mówienie chociażby o ich bezradności względem nowoczesnych metod pracy jest demonizacją.

— Pracownicy 50+ sprawnie opanowują nowe technologie, zwłaszcza jeżeli dotyczą ich pracy. Oczywiście nie wszystkie robią to w równym stopniu. Istnieje jednakwiele przykładów starszych pracowników, którzy zostali postawieni w obliczu konieczności korzystania z nowoczesnych rozwiązań, takich jak SAP, systemy kadrowe, nowoczesne systemy naliczania płac czy systemy linii technologicznych — i potrafili, pod presją celu i czasu, opanować je w stopniu przynajmniej zadowalającym — mówi Waldemar Dziwniel.

Ponadto ekspert odnosi się do kwestii komunikacji. Zauważa, że przy założeniu, że język ulega obecnie znacznym modyfikacjom, osoby 50+ nie zawsze za nimi nadążają lub chcą nadążać. Jest to związane również z tym, że wiele używanych współcześnie sformułowań związanych jest ze zjawiskami społecznymi (np. flashmob czy coworking), w których oni po prostu nie uczestniczą.

Zarządzanie wiekiem

Osoby powyżej 50. roku życia w porównaniu z młodszymi pokoleniami mają wciąż znacznie utrudnioną sytuację na rynku pracy. Zdarza się, że pracodawcy zwalniają starszych pracowników, pozostawiając w niej młodszych. Potencjalnie mogą oni zostać w firmie dłużej, ale wielu zatrudniających zdaje się zapominać o wiedzy i doświadczeniu, które mają osoby 50+.

— W przeciwieństwie do takich krajów jak np. Wielka Brytania czy Stany Zjednoczone nie doceniamy walorów tzw. siwych głów. Wydaje nam się, że pozyskany w ich miejsce młodszy pracownikdłużej zostanie w firmie, za mniejsze pieniądze prezentując podobne kompetencje. To z założenia nieprawda. Młodszy pracownik oprócz różnych przewag — większego zasobu nowoczesnej wiedzy teoretycznej, zwykle lepszej znajomości świata technologii, swobody w komunikowaniu się z otoczeniem — nie zawsze prezentuje ten rodzaj oddania firmie, co 50-latkowie — zauważa Waldemar Dziwniel.

W tym kontekście istotnym zagadnieniem jest zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie. Warto zdawać sobie sprawę, że taka różnorodność przynosi wiele korzyści. Jak już wspomnieliśmy, poszczególne generacje komunikują się ze sobą różnym językiem — ten minus warto przekuć w pozytyw i wykorzystać w relacjach z klientami, którzy przecież również są w różnym wieku.

— Zarządzając wiekiem w organizacji, dobry menedżer dostrzeże mocne i słabe punkty w każdym przedziale wiekowym. Wystarczy tylko, że będzie uczestniczył w pracy swoich ludzi — dokładnie pozna, jakie mają zalety, potrzeby motywacyjne oraz możliwości kompetencyjne. To nie jest ekskluzywna wiedza — wynika z solenności i profesjonalizmu w wykonywaniu swoich menedżerskich obowiązków — podkreśla Waldemar Dziwniel.

Przekażą wiedzę

Dużą szansą na rozwój pracowników, jak i całego przedsiębiorstwa, jest wprowadzenie mentoringu, rozumianego jako partnerska relacja między mentorem i mentee (uczniem). Jakie korzyści przynosi takie rozwiązanie?

— Dla mentees jest to element rozwijający. Uczą się od bardziej doświadczonych pracowników — ekspertów, którzy doskonale znają tematykę, w której się poruszają. Mogą pytać o rzeczy nieoczywiste czy problematyczne i dostają odpowiedzi poparte latami doświadczenia. Dla osób 50+ zaproszenie do procesu mentoringowego ma przede wszystkim walor motywacyjny, bo owa funkcja w dużej organizacji nobilituje, zachęca do dodatkowej aktywności. Jest to sposób na pokazanie im, jak bardzo cenimy ich kompetencje — opowiada Marta Hale, menedżer regionalny ds. HR w Mondi.

— Jednym z najważniejszych elementów transferu wiedzy i kompetencji w firmie jest bezpieczeństwo przekazującego. Taka osoba musi mieć absolutną pewność, że jej działania nie obrócą się przeciwko niej: że nie zostanie wykorzystanaczy zastąpiona. Należy także pamiętać, że relacja, o której mówimy, nie jest pasożytnicza. Poza tym transfer w takim odniesieniu bywa zazwyczaj, choć nie zawsze, czynnością czysto praktyczną, mocno opartą na ćwiczeniach, próbach i podsumowywaniu wyników indywidualnej pracy mentee — dodaje Waldemar Dziwniel.

Dzięki mentoringowi jesteśmy w stanie zatrzymać w firmie te elementy wiedzy i umiejętności, które nie są dostępne w zasobach wiedzy ogólnej. Dlatego tego typu działania powinny być szczególnie chronione, a firmy winny zwracać na nie dużą uwagę i poświęcać wiele energii na wspieranie procesu i administrowanie nim.

— W skrajnych sytuacjach, gdy zagrożone są kluczowe kompetencje, bo na przykład pracownicy, którzy je mają, opuszczają firmę, brak usystematyzowanego programu przekazywania wiedzy może zagrażać celom biznesowym firmy, a nawet jej istnieniu. I to dotyczy wiedzy z różnych sektorów działania organizacji, nie jest powiązane jedynie z zarządzaniem. Mentoring bardzo dobrze sprawdza się w roli narzędzia do przekazywania wiedzy. Warunkiem jest prowadzenie tego procesu w sposób bezpieczny — zarówno dla mentora, mentee, jak i firmy — podkreśla Marta Hale.

Nauka bycia edukatorem

Przy wprowadzaniu w swojej firmie systemu transferu wiedzy i kompetencji warto pamiętać o tym, że nie każdy pracownik 50+ od razu może zacząć nauczać innych. Samo doświadczenie i długi staż pracy nie sprawią bowiem, że takie osoby staną się dobrymi nauczycielami.

— Osoby, które pełnią w naszej firmie role mentorów, odbywają cały cykl szkoleń, które im to umożliwiają. Są to zarówno warsztaty ściśle związane z kompetencjami, które mają przekazywać, jak również treningi przygotowujące do pełnienia roli mentorów. Proces ów obejmuje takie elementy, jak diagnozowanie potrzeb mentee, wyznaczanie celów procesu mentoringowego, nawiązywania relacji, radzenie sobie w trudnych sytuacjach i wsłuchiwanie się w potrzeby osoby mentorowanej. Trzeba pamiętać, że aby być mentorem, nie wystarczy być ekspertem w swojej dziedzinie. Trzeba wiedzieć też, jak zdobytą przez lata pracy wiedzę i doświadczenie przekazywać innym — komentuje Marta Hale.

Z drugiej strony pracodawca może spotkać się z oporem pracowników 50+ w przekazywaniu wiedzy, który może wcale nie wynikać z umiejętności nauczania. Tę kompetencję można wyuczyć i przećwiczyć — wystarczy zauważyć potrzebę.

— Dominującym lękiem pracowników 50+ jest obawa przed uratą pracy. Są przekonani, że jeśli przekażą młodszym swoją wiedzę, umiejętności, sposoby czy triki, to staną się kimś niepotrzebnym — kogo można zwolnić albo odsunąć na boczny tor. I nad tym należałoby popracować — podsumowuje Waldemar Dziwniel.