Jak skutecznie zarządzać popytem, by wspierać przyjętą strategię planowania sprzedaży i operacji (ang. sales and operations planning — S&OP)? W jaki sposób zorganizować i przeprowadzić efektywne spotkanie S&OP? Kto powinien znaleźć się w zespole zarządzającym planowanie? M.in. o tym opowiadali eksperci uczestniczący w konferencji „S&OP — planowanie biznesowe, prognozy, strategia działania”, zorganizowanej przez „Puls Biznesu”.
Znaleźć eksperta
S&OP jest procesem, w którym zarząd ocenia prognozy popytu, podaży i planowane rezultaty finansowe. Okazuje się jednak, że jego wdrożenie jest dla firm nie lada wyzwaniem. Jak podkreśla Krzysztof Frączek, dyrektor ds. planowania sprzedaży i operacji w firmie Lafarge, aż 95 proc. inicjatyw S&OP w przedsiębiorstwach umiera po maksymalnie trzech latach, a pełne opanowanie tego procesu zajmuje średnio 10 lat. Według danych firmy Gartner w tym czasie kluczowe stanowiska kierownicze mogą zmienić się nawet trzy razy. Dodatkową trudnością w tworzeniu planu sprzedaży i operacji jest to, że nigdzie na świecie nie funkcjonuje model, który można skopiować w skali jeden do jednego i przenieść na własne podwórko. Z tego względu, według Krzysztofa Frączka, kluczowy jest dobór odpowiednich ludzi do działu, a także ich odpowiednia liczba. Osoby znajdujące się w zespole ds. S&OPnależą bowiem do grupy pracowników z najbardziej odpowiedzialnymi stanowiskami.
— Dobry planista w 75 proc. jest mieszanką handlowca i inżyniera. Natomiast w pozostałych 25 proc. zawiera się jego umiejętność do przezwyciężania strachu. Osoby na tym stanowisku często muszą podejmować dyskusje z dyrektorami, czyli ludźmi, którzy znajdują się 3-4 szczeble wyżej w hierarchii firmy — i udowadniać im swoją rację, a to wymaga odwagi — komentuje Krzysztof Frączek.
Jak zaznacza ekspert, w związku z obecną sytuacją na rynku pracy nie jest łatwo pozyskać tego typu specjalistów. Poza tym — niezależnie od tego, jak dobrymi planistami byli oni w poprzednim miejscu zatrudnienia, to ze względu na fakt, że w każdej firmie proces S&OP wygląda inaczej, należy poświęcić im czas — i dać go na pełne wdrożenie.
Dobry plan
Zanim zespół rozpocznie proces planowania, powinien zadać sobie pytanie — jaki jest tego cel? Według Adama Sobolewskiego, eksperta od S&OP i łańcucha dostaw, należy przeprowadzić prognozowanie, czyli analizę predyktywną, dzięki któremu firma z wyprzedzeniem przesyła ważne informacje innym uczestnikom łańcucha dostaw, przez co jest w stanie dostosować podaż do popytu.
— Jeśli jesteśmy w sytuacji, że zapotrzebowanie na nasz produkt jest elastyczne, ale mamy ograniczenia po stronie podażowej, produkcyjnej czy też dystrybucyjnej, to celem planowania popytu jest jego ukształtowanie — czyli analizy preskryptywne — tłumaczy Adam Sobolewski.
Jak zaznacza, elastyczność popytu i podaży, a w efekcie ich planowanie w przedsiębiorstwie, zmienia się w zależności od zapotrzebowania czasowego.
— W firmach produkcyjnych proces planowania przebiega standardowo w ciągu 12- -24 miesięcy. Jest to spowodowane nie tylko koniecznością zapewnienia odpowiedniego zaprojektowania produkcji wyrobów gotowych, lecz także zakupów czy dystrybucji — opowiada Adam Sobolewski.
Z drugiej strony S&OP jest ograniczony przez tzw. frozen window, czyli okres, w którym standardowo nie dostosowuje się planów produkcyjnych do dystrybucyjnych.
— Najlepszą praktyką jest mrożenie prognoz w perspektywie całkowitego czasu realizacji produkcyjnego i dystrybucyjnego na swój asortyment, powiększonego o kolejny okres, w którym plany popytu zostaną zrewidowane — podpowiada Adam Sobolewski.
Co istotne, w zależności od zmienności popytu (ważna jest m.in. jego częstotliwość), można mówić o czterech standardowych rodzajach zapotrzebowania na dany produkt — gładkim, sporadycznym, nieregularnym i grudkowatym. Warto dodać, że do każdego z nich należy dobrać odpowiednie metody statystyczne służące do przygotowania prognozy podstawowej.
Wyznacz termin
Zdaniem Macieja Orlikowskiego, menedżera ds. S&OP w firmie Stora Enso, jednym z kluczowych elementów, które wpływają na to, aby proces wdrażania planów zakończył się sukcesem, są efektywne spotkania. Żeby nadać im takie miano, należy zacząć od odpowiedniego zaplanowania kalendarza.
— Należy pamiętać o tym, że w tego typu spotkaniach biorą udział osoby bardzo zajęte — szczególnie najwyższe kierownictwo. Mają zazwyczaj bardzo napięty terminarz, więc zaskakiwanie ich spontanicznymi wydarzeniami — ogłaszanymi z dnia na dzień czy nawet z tygodnia na tydzień — doprowadza do sytuacji, w której nie są oni w stanie w nich uczestniczyć — zaznacza Maciej Orlikowski.
Ponadto, jak zaznacza ekspert, każda osoba biorąca udział w spotkaniu musi wiedzieć, jakie podczas jego trwania ma obowiązki. Innymi słowy — role i odpowiedzialność muszą być dokładnie zdefiniowane. Co więcej, agenda takiego kolegium powinna być ściśle określona i podlegać weryfikacji i ocenie.
Sprawdź program warsztatu "QRM - Quick Response Manufacturing", 26 marca 2019, Warszawa >>