Idea Project Management, wykorzystywana dotychczas głównie przez zachodnie firmy, zaczyna sprawdzać się w polskich przedsiębiorstwach. Przedstawiciele Transsystemu zapewniają, że dzięki temu projektowi poprawili swoją sprzedaż o 80 proc.
Project Management (PM) to zarządzanie przedsięwzięciem o czasowym charakterze, ponieważ bierze w nim udział grupa ludzi, powołana w konkretnym celu na określony czas. Taki model zarządzania pozwala sprawnie wykonać dużą część zadań w firmie.
— Zarządzanie na zasadach PM można przeprowadzać wewnątrz jednego przedsiębiorstwa lub w obrębie kilku firm, z których każda wykonuje fragment większego planu — wyjaśnia Michał Hałas, prezes Stowarzyszenia Project Management Polska.
Powoływana przy każdej inwestycji grupa projektowa rządzi się swoimi prawami — ma własny budżet i własnych klientów. Kierownikowi przedsięwzięcia przyznawane są szerokie kompetencje. Po zakończeniu projektu zdaje on szczegółowe sprawozdanie z wyników.
— Zarządzanie projektami jest ważnym elementem życia organizacji spółek, zwłaszcza z udziałem kapitału zagranicznego. Wielokrotnie posługiwaliśmy się metodologią Project Management. Tak właśnie wprowadziliśmy m.in. nowe wersje systemów informatycznych czy też nowe produkty ubezpieczeniowe — mówi Maciej Wójcik, project manager Grupy Commercial Union Polska.
Zdarzają się już przypadki, że zachodnia firma zastrzega w kontrakcie, że inwestycję będzie realizować według zasad PM.
— Tylko pod takim warunkiem mogliśmy wziąć udział w budowie nowoczesnej elektrociepłowni w Nowej Sarzynie w Podkarpackiem. Inwestorem przedsięwzięcia była amerykańska spółka energetyczna Enron. Co więcej, w kontrakcie narzucono nam z góry sposób raportowania poszczególnych etapów projektu oraz to, z jakich narzędzi software’owych mamy korzystać — mówi Leszek Staśto, project manager w Siemens Industrial Solutions & Services.
Budowa elektrociepłowni nie przekroczyła ani terminu realizacji, ani budżetu.
W czerwcu 2002 r. polska grupa Transsystem, producent urządzeń i systemów transportu technologicznego, uhonorowana jako jedyna firma z Europy Środkowej i Wschodniej, zdobyła 3 miejsce i honorowy tytuł Price Winer podczas konkursu International Project Management Award. Firma zaprezentowała pionierski projekt „Firmy zorientowanej projektowo”.
— Pomysł ten wdrożyliśmy w naszej firmie. Działamy na zasadach projektów czasowych. Przyniosło nam to masę korzyści. Dzięki tworzeniu nowych zespołów projektowych do każdego przedsięwzięcia, sprzedaż naszej produkcji wzrosła o 80 proc. Pozyskaliśmy również nowych klientów i weszliśmy na nowe rynki światowe. Po prostu: idea firmy zorientowanej projektowo sprawdza się — bez względu na położenie geograficzne — dodaje Stanisław Sroka, prezes firmy Transsystem.
Zdaniem Leszka Staśto, Polacy świetnie radzą sobie w sytuacjach nieprzewidywalnych, a zarządzanie przez PM wiąże się właśnie z wysokim stopniem ryzyka i niepewności.
Pracami nad projektem kieruje od początku do końca jedna osoba. Od wyboru właściwego szefa grupy zależy w dużej mierze powodzenie przedsięwzięcia.
— Liderem zostaje najczęściej jeden z pracowników firmy. Powinien mieć wystarczającą wiedzę z danej branży, choć niekoniecznie musi być specjalistą. Najbardziej istotna w tym przypadku pozostaje dobra znajomość metod realizacji projektów czasowych — uważa Michał Hałas.
— Ktoś, kto decyduje się objąć stanowisko kierownika projektu, musi zdawać sobie sprawę, że codzienna rutyna to już przeszłość. Każdy projekt to pewne novum. Od wytrwałości oraz umiejętności rozwiązywania problemów project managera zależy również końcowy sukces — dodaje Maciej Wójcik.
W kraju ciągle brakuje osób szkolonych w koordynacji i zarządzaniu przedsięwzięciami typu Project Management. Dopiero od tego roku można uzyskać certyfikat Project Managera, nadany przez europejskie IPMA (International Project Management Association). 6 osób zdobyło taki dokument podczas pierwszych egzaminów w maju 2002 r. W listopadzie — druga seria sprawdzianów.
Sprawność mechanizmów PM zależy także naturalnie i od pozostałych członków zespołu. Pracownicy nie zawsze w pełni rozumieją ideę i etapy takiego projektu.
— Da się temu zaradzić. Najlepiej, by kierownik wraz z profesjonalną firmą zewnętrzną przeprowadził szkolenia — mówi Maciej Wójcik.
Specjaliści podkreślają, że sama budowa grupy projektowej ma wpływ na efekt.
— Podkreślam: zespół niekoniecznie musi się składać z najlepszych pracowników. Bywa, że lepsi są tacy, których umiejętności są odpowiednie akurat do bieżących potrzeb — sugeruje Zbigniew Brzeziński, trener współpracujący z Ośrodkiem Doradztwa i Treningu Kierowniczego w Gdańsku.
Nawet trafny dobór ludzi nie przesądza o sukcesie.
— Podczas realizacji inwestycji okazuje się nagle, że coś jest nie w porządku. Ktoś nie spełnia dobrze swojej roli. Nie należy od razu zmieniać współpracownika, ponieważ powód wadliwego działania projektu może być całkiem inny, na przykład niewłaściwy sposób komunikacji — radzi nie wpadać w panikę Leszek Staśto.