Dzisiejszy świat biznesu nieodłącznie związany jest z transakcjami fuzji i przejęć. Są one nieodłącznym stymulatorem wzrostu i rozwoju zarówno globalnych korporacji, jak i małych i średnich firm lokalnych, posiadających wizję i ambicje, by stać się krajowymi, regionalnymi czy globalnymi czempionami. Wagę i rolę tego typu transakcji dla współczesnych gospodarek najlepiej obrazuje ich wartość, która w ujęciu globalnym wyniosła 6,8 bln USD w latach 2011-13. W tym samym czasie światowy PKB wzrósł nominalnie o 3 bln USD. Możemy posunąć się nawet do stwierdzenia, że nie istnieje rozwój gospodarki bez wzmożonej aktywności na rynku fuzji i przejęć.
Czy fuzje i przejęcia to gra tylko dla światowych gigantów? Niekoniecznie. Takie transakcje są korzystne również dla mniejszych graczy lokalnych, pod warunkiem że przeprowadzane są w ściśle określonym celu, są zgodne z wizją rozwoju firmy i poparte są rachunkiem ekonomicznym, choć niekoniecznie krótkookresowym.
W warunkach rozdrobnionej konkurencji w sektorze o niskich marżach mała firma nawet o średnim standingu finansowym w wyniku konsolidacji może całkowicie zmienić swoją sytuację konkurencyjną, podnieść marże i jednocześnie zwiększyć ekonomię skali. Jednym z najlepszych przykładów skonsolidowania sektora i stworzenia lidera w Polsce była budowa Grupy Lux Med przez fundusz Mid Europa, który w konsekwencji odsprzedał te aktywa brytyjskiej Grupie medyczno-ubezpieczeniowej Bupa.
W przypadku większych przedsiębiorstw i korporacji międzynarodowych, działających w dojrzałych, aczkolwiek wciąż innowacyjnych sektorach (np. farmacja, telekomunikacja) fuzje i przejęcia są często niezbędnym narzędziem budowy wartości dla akcjonariuszy w warunkach ograniczonych możliwości wzrostu organicznego czy niemożności (nieopłacalności) budowy firmy od zera. Pozwalają też na skokowy wzrost wartości firm w relatywnie krótkim czasie. Najlepszym przykładem tego typu działania w Europie w ostatnich latach było przejęcie Polkomtela przez grupę Polsat. Właściciele Polsatu, chcąc zrealizować swoją wizję dostarczenia kolejnej usługi milionom Polaków (internet, telefon), zdali sobie sprawę, że na tak rozwiniętym rynku jedynym racjonalnym wyjściem jest kupno istniejącego dużego gracza, a nie budowa tej nogi biznesowej od podstaw.
Na koniec warto wspomnieć o jeszcze jednej kluczowej zasadzie: „tak jak sama transakcja i jej wizja, tak i faza posttransakcyjna jest warunkiem sukcesu fuzji”. Kiedy już odkorkowano szampana po zamknięciu transakcji, kiedy gabinety opuszczą już prawnicy, doradcy i bankierzy, menedżer/właściciel musi się zmierzyć z firmą nierzadko dwa razy większą niż przedsiębiorstwo, którym kierował dotychczas, z dużo bardziej skomplikowanymi procesami, nowymi ludźmi i kulturą korporacyjną, a często także z „trupami w szafie”. Dopiero efektywne zarządzanie fazą posttransakcyjną pozwala ocenić, czy dana fuzja była sukcesem, czy próbą nieudolnej realizacji wizji. Jedną z najgłośniejszych transakcji M&A, która okazała się katastrofą, było przejęcie Time Warner przez AOL w styczniu 2001 r. Powstał gigant medialno-komunikacyjny o wartości rynkowej na poziomie 350 mld USD. W konsekwencji błędów w fazie posttransakcyjnej nowo powstała spółka przynosiła straty przez następne kilka lat, a jej wartość rynkowa spadła do 5 mld USD w 2009 r., kiedy to akcjonariusze zdecydowali się podzielić spółkę ponownie.