Przekazanie władzy w rodzinnym biznesie to wyzwanie. Potencjalni sukcesorzy nie zawsze chcą się nim zajmować, albo po prostu się do tego nie nadają. O tym, jak to sprawdzić i ewentualnie przygotować następcę do nowej roli, rozmawiali uczestnicy V Forum na Wzgórzach – Biznes Rodzinny zorganizowanego przez „Puls Biznesu".
Nasiąkanie firmą
Wizje nestorów i młodych liderów co do prowadzenia i rozwoju biznesu mogą się diametralnie różnić. Warto jednak pamiętać, że mimo wszystko dzieci to często najlepsi kandydaci do zarządzania firmą. Znają ją od podszewki i przedsiębiorczość mają we krwi.
– Podobnie jak rodzice przeważnie mają żyłkę przedsiębiorczości. Ponadto prawda jest taka, że żaden zewnętrzny menedżer nie przygotowuje się do prowadzenia rodzinnej firmy tak jak oni, nawet jeśli są jedynymi kandydatami na to miejsce. Muszą jednak zdawać sobie sprawę, że choć od rodziców dostali nazwisko, to na dobre imię muszą sobie zapracować – mówi Ewa Wilmanowicz, mówca biznesowy i motywacyjny, doradca do spraw budowania reputacji.
W wielu familijnych przedsiębiorstwach sukcesja już się dokonała. Od kilkunastu lat w rodzinnej firmie działa Grzegorz Inglot, prezes Inglota. W jego przypadku przekazanie władzy odbyło się naturalnie. Dorastał w firmie i angażował się w jej rozwój.
– Nie wiem, czy jest jakiś przepis. My nie mieliśmy ustalonej wcześniej ścieżki. Od kilkunastu lat działam w firmie i zaczynałem od najprostszych prac. Potem powierzane mi były coraz większe projekty – mówi Grzegorz Inglot.
Od dziecka w rodzinnym biznesie odnajdowali się także sukcesorzy JMP Flowers, spółki produkującej orchidee.
– Nasiąkaliśmy firmą. Rodzice zabierali nas ze sobą do pracy. Widzieliśmy, jak działają, jakie metody stosują, jak traktują pracowników i to było dla nas naturalne. Już w podstawówce pracowaliśmy w każdym dziale w firmie – opowiada Agnieszka Ptaszek-Kwolek, współwłaścicielka JMP Flowers.
Firma wypracowała już wytyczne dla kolejnego pokolenia. Dzieci muszą obowiązkowo pracować w niej kilka lat, potem nastąpi weryfikacja, czy chcą przejąć jej stery i przede wszystkim, czy się do tego nadają.
– Nie ma obowiązku przejęcia biznesu, ale pracujemy nad tym, żeby budzić pozytywne emocje w stosunku do firmy i pracy w niej. Potencjalnych sukcesorów jest już pięciu i wiemy, że to będzie duże wyzwanie. Dlatego zaczynamy działać jak najwcześniej – mówi Agnieszka Ptaszek-Kwolek.
Podobne zasady panują w firmie Fibrain, producencie w sektorze światłowodów i fotoniki. Jej właściciele stworzyli rodzinną konstytucję i spisali model przekazywania firmy kolejnym pokoleniom. Zakłada, że dzieci powinny pracować w firmie co najmniej kilka lat. Trzeba je wychowywać w szacunku do uczciwości i pracy. Decyzję o przejęciu sterów podejmują jednak dobrowolnie.
– Z naszych obserwacji wynika, że wiele sukcesji się nie udaje, ponieważ sukcesorzy od dziecka mają negatywne skojarzenia z pracą. Robimy dużo, żeby naszym dzieciom praca nie kojarzyła się źle. Chyba nam to wychodzi, skoro mój ośmioletni syn już zapowiada, że zostanie prezesem Fibrain – mówi Rafał Kalisz, prezes Fibrain.
Nestorze, zagryź zęby
Co na to nestorzy? Jan Kalisz, założyciel Fibrain, opowiada, że syna do firmy wprowadził już w 2018 r., ale sukcesja zaczęła się kilkanaście lat wcześniej. Dzieci były przygotowywane od najmłodszych lat, ale przede wszystkim – bacznie obserwowane.
– Zapewniliśmy im odpowiednie wykształcenie i dawaliśmy możliwość uczestniczenia w działaniach naszych firm. Poznawały ich systemy, sposoby działania. A potem naturalnie weszły w ich struktury – mówi Jan Kalisz.
Jego zdaniem to bardzo ważne, by obserwować dzieci i ocenić, czy rzeczywiście rodzinna firma to dobre miejsce dla nich.
– Nic na siłę. Dzieci można przygotowywać, ale co z tego, jeśli ostatecznie nie odnajdą się w firmie? Sukcesją zrobimy im wtedy krzywdę. Znam wiele takich przypadków. My doszliśmy do wniosku, że nasze dzieci będą się w firmie dobrze czuły i spokojnie możemy oddać władzę w ich ręce – opowiada Jan Kalisz.
Radzi nestorom, żeby po przekazania sterów... mocno zagryźli zęby, mieli dużo wyrozumiałości i starali się nie przeszkadzać.
– Dzieci muszą wiedzieć, że faktycznie zarządzają firmą, a nie my z tylnego siedzenia. Należy interweniować dopiero, kiedy jest katastrofa. To trudne, bo współczesna młodzież jest bardzo odważna. Mój syn wiele razy tak ryzykował, że bałem się o firmę. Trudno było się nie odzywać. Teraz już tego nie robię – opowiada Jan Kalisz.
Z kolei Krzysztof Domarecki, główny akcjonariusz Grupy Selena, zwraca uwagę, że choć nie ma w Polsce długich tradycji sukcesji, to nie znaczy, że musimy wszystko robić od zera.
– Europa już wypracowała odpowiednie reguły. Nie musimy wyważać otwartych drzwi, możemy się uczyć od europejskiej arystokracji i inspirować rozwiązaniami, które wypracowała – radzi Krzysztof Domarecki.
Polskie firmy zakorzenione poza Polską od dawna czerpią z doświadczeń innych krajów.
– Od zagranicy się nauczyłem, że nie można zbyt wielu rzeczy uregulować, żeby za bardzo nie skomplikować sytuacji. Nie wiemy przecież, z jakimi wyzwaniami będą się mierzyły kolejne pokolenia. Zakładam, że dzieci mają nasze DNA i będą się kierowały pewnymi wartościami – mówi Adam Sikorski, prezes firmy Unimot.
Przy tym, jeśli dzieci nie wykazują chęci, aby przejąć firmę, albo się do tego nie nadają, można zatrudnić menedżera.
– Globalne firmy z polskim kapitałem nie mają problemu, żeby znaleźć dobrych menedżerów. Wielu Polaków wyjechało i zarządza europejskimi koncernami. Trudno byłoby im wrócić z dużej firmy do małej, więc nasze rodzinne przedsiębiorstwa mogą być dla nich idealnym pracodawcą – mówi Paweł Szataniak, prezes Wielton Group.
Kluczem do sukcesu jest także odpowiednio wczesne rozpoczęcie procesu sukcesji.
– Wypracowanie rozwiązań, w które się wierzy i sprawdzenie ich, zajmuje naprawdę dużo czasu – podkreśla Tadeusz Nowicki, prezes firmy Ergis.
14