Rodzinne firmy, w których kolejne pokolenie z różnych względów nie chce przejąć pełni władzy, mają różne możliwości: włączenie w struktury korporacji, wpuszczenie funduszu inwestycyjnego bądź wejście na giełdę. Mogą też połączyć się z innym rodzinnym biznesem. Tak jest w przypadku właśnie ogłoszonej transakcji Braci Sadowników i Victorii Cymes, której przewodzi pierwsza firma. Jednym z jej powodów, obok poszukiwania nowych możliwości rozwoju, była właśnie potrzeba tzw. sukcesji zewnętrznej.
„Połączenie dwóch firm o charakterze rodzinnym pozwoli nam rozwijać się na większą skalę, ale jednocześnie zachować kameralność i lokalność. Mając podobne wartości, jak szacunek dla pracy ludzkiej, prostoty i transparentności współdziałania z otoczeniem, podjęliśmy decyzję, że czas zacząć współpracować, a nie konkurować” — powiedział cytowany w komunikacie prasowym Adam Jędrzejewski, założyciel marki Bracia Sadownicy.
To on został szefem grupy, natomiast Lech Krukowski, dotychczasowy wiceprezes Victorii Cymes, objął funkcję doradcy zarządu.
Bracia Sadownicy i Victoria Cymes podwoją przychody
Około 200 mln zł przychodów w tym roku i podwojenie ich do 2026 r. — takiej skali biznesu oczekuje grupa powstała w wyniku połączenia dwóch spółek, które utrzymają niezależność. Jej przedstawiciele podkreślają, powołując się na dane NielsenIQ, że dzięki fuzji wchodzą na podium rynku SNN (soków, nektarów i napojów owocowych) wartego około 4,7 mld zł, z 2,5-procentowym udziałem. Ponadto umocnią się na pozycji lidera soków NFC (nie z koncentratu, czyli tłoczonych). Ich udział wyniesie 15,1 proc., a w przypadku markowych soków NFC 40,2 proc.
— By osiągnąć cel, chcemy przede wszystkim wykorzystać wolne moce produkcyjne. Planujemy również je zwiększyć dzięki inwestycji w zakład produkcji soków w Wałczu. Jej poziomu jeszcze nie określiliśmy — mówi Aleksandra Głuchowska, członek zarządu obu spółek.
Zatrudnienie w firmach nie spadnie, a wręcz ma wzrosnąć w związku z planami rozwojowymi. Poza utrzymaniem obecnych marek chcą one m.in. stworzyć nową markę z myślą o rozszerzeniu asortymentu o produkty w komplementarnych kategoriach, by w pełni wykorzystać możliwości dystrybucyjne. Ogłoszą ją w ciągu dwóch miesięcy.
— Stawiamy na świeże, naturalne produkty, autentyczność i właściwe zrozumienie oczekiwań współczesnych konsumentów. Nie chcemy konkurować z koncernami, tylko podążać własną ścieżką rozwoju. Najpierw jednak uporządkujemy ofertę obu firm w taki sposób, żeby uniknąć kanibalizacji produktów, a jednocześnie zbudować szerokie portfolio produktów z różnym pozycjonowaniem cenowym — wyjaśnia Aleksandra Głuchowska.
Na rynku SNN od kilku lat widać dwa ważne trendy: pierwszy dotyczy przyjemności konsumpcji (egzotyczne smaki, drinki bezalkoholowe itp.), a drugi poszukiwania jakości i funkcji (soki NFC, shoty). Mimo że spowolnienie gospodarcze wyhamowuje trochę konsumpcję, wciąż obserwujemy dynamiczny wzrost w tych kategoriach.
Konsumenci stają się coraz bardziej wyedukowani i rozumieją różnicę między sokami NFC a sokami z koncentratu — ograniczając wydatki, nie rezygnują z zakupu dobrych jakościowo soków NFC. Bracia Sadownicy i Victoria Cymes są we właściwym, czyli wzrostowym segmencie rynku. Połączenie ich potencjału może zapewnić dynamiczny wzrost. Na rynku markowych soków NFC panuje duże rozdrobnienie, pozycja lidera w postrzeganiu konsumenta jest wciąż wolna.
Poprawa rentowności i zagraniczna ekspansja
Victoria Cymes nie wróciła jeszcze do poziomu przychodów sprzed pandemii. W 2022 r. osiągnęła 92 mln zł, a w 2019 r. 109,7 mln zł. W ciągu kilku lat zysk przeplatała stratą, w ubiegłym roku na poziomie operacyjnym wyniosła ona 2,9 mln zł, a netto 3,5 mln zł.
Bracia Sadownicy natomiast są w silnym trendzie wzrostowym. W latach 2019-21 (ostatnie dostępne dane) zwiększyli sprzedaż z 20,8 do 48,9 mln zł, a koszty przestała przewyższać przychody. W efekcie w 2021 r. spółka wypracowała około 1,1 mln zł wyniku operacyjnego i netto.
Połączenie pozwoli nie tylko zwiększyć łączne obroty. Grupa spodziewa się poprawy rentowności już w tym roku. Będzie temu sprzyjać umiędzynarodowienie biznesu.
— Polska to największy producent jabłek w Europie i trzeci na świecie. Do tej pory obie firmy skupiały się na rozwoju biznesu krajowego, ale po połączeniu planujemy rozwój w regionie CEE — mówi Aleksandra Głuchowska.
Wiele firm rodzinnych rozwija się przez akwizycje najczęściej mniejszych biznesów rodzinnych. Z reguły to układ korzystny dla obu stron – mimo właścicielskiej zmiany utrzymuje się familijny charakter, przez co jest ona przyjmowana lepiej niż w przypadku przejęcia przez zagraniczną korporację. Ponadto rodzimi przedsiębiorcy są też co do zasady lepiej postrzegani jako inwestorzy przez właścicieli, którzy z powodu braku sukcesorów są zmuszeni do sprzedaży firmy. Mają jednak ograniczone możliwości finansowe, przez co nie zawsze mogą konkurować z zagranicznymi graczami branżowymi i funduszami inwestycyjnymi.
Fuzja dwóch firm rodzinnych jest uproszczona z powodu ich podobnego charakteru, ale kluczem do powodzenia jest porozumienie się właścicieli co do ich roli w połączonym podmiocie. Założycielom z reguły bardzo trudno dzielić się władzą, czego potwierdzeniem jest wiele nieudanych sukcesji. Wydaje się, że jest to również jeden z głównych czynników wpływających na względnie niewielką liczbę procesów łączenia firm rodzinnych. Należy mieć nadzieję, że przykłady udanych transakcji będą stanowiły dobrą wskazówkę dla pozostałych.