Różne oblicza Skandynawii

Joanna Inorowicz
29-05-2006, 00:00

Kierowanie pracą wielonarodowej firmy wymaga nie tylko ujednolicania procedur, ale też dostrzegania różnic.

„Puls Biznesu”: Jest pan dyrektorem do spraw międzynarodowych w Nokii. Można przyjąć, że nikt nie wie lepiej od pana, co to jest zarządzanie międzykulturowe...

Stefan Widomski: O zarządzaniu międzykulturowym można mówić już wtedy, gdy ma się współpracowników z różnych regionów tego samego kraju. Dam przykład — w 1973 roku założyliśmy pierwszą fabrykę elektroniki na północy Finlandii, w Oulu. To był — i chyba jeszcze jest — najbardziej na północ położony zakład tego rodzaju. W pierwszym roku istnienia, dwudziestego sierpnia (wtedy zaczyna się sezon polowania na kaczki), połowa zatrudnionych tam mężczyzn nie zjawiła się w pracy. Jeden zadzwonił, że skręcił nogę, innego podobno bolał palec itd. Po prostu tego dnia — zgodnie z tradycją — ludzie idą na polowanie na kaczki. I nic ich nie powstrzyma. Dlatego — jak widać na tym przykładzie — trzeba przyjąć do wiadomości, że wielokulturowość nie polega wyłącznie na pochodzeniu z różnych krajów. Podstawowy problem w zarządzaniu międzykulturowym tkwi na tym, że negujemy występowanie wielokulturowości i różnego podejścia do tych samych spraw w zespole ludzkim. Nie zdajemy sobie z tego sprawy i mówimy: „jaki to dziwny facet, on to robi inaczej”. Kiedy zaczynamy pracować z Amerykanami, Japończykami czy Meksykanami, lepiej uświadamiamy sobie istnienie dzielących nas różnic, bo ich kraje są położone dalej, są bardziej egzotyczne. Gdy chodzi o kraje sąsiednie, albo nawet regiony własnego kraju, wydaje nam się, że wszystko o nich wiemy. Ignorujemy ryzyko spięcia wynikającego ze złego zrozumienia czy innego podejścia do różnych zagadnień. Oczekujemy takiego samego myślenia i reagowania jak nasze, powtarzania naszych stereotypów.

Czy wobec tego można zdefiniować skandynawski sposób zarządzania?

Jest swego rodzaju skandynawski sposób podchodzenia do pewnych spraw. Ale nie nazwałbym tego skandynawskim sposobem zarządzania, bo Szwedzi zarządzają inaczej niż Finowie czy Norwegowie. Szwedzi pracują zespołowo, dyskutują, szukają kompromisów i starają się dojść do wspólnego poglądu na sprawę. Ten sposób zdaje egzamin w Szwecji. W Finlandii działa to bardziej na zasadzie — krótka dyskusja, decyzja i robimy.

Czyli krótko i konkretnie?

Tak, Finowie są w ogóle bardzo pragmatyczni, aż do bólu. Podejmowanie dyskusji jest, powiedzmy, nie najlepiej widziane. Wiele rzeczy w Finlandii opiera się na konsensusie, ale nie w taki sposób jak w Szwecji, gdzie wszyscy dyskutują — w Finlandii po prostu większość się zgadza z tymi, którzy coś wiedzą. Finowie są narodem spokojnym, szanującym autorytety, nawet spolegliwym. Jeśli jednak doprowadzi się Fina do ostateczności, potrafi być bardzo zdecydowany i walczyć.

Ale czy to dobrze, kiedy nie podejmuje się dyskusji, nie szuka nowych rozwiązań?

Cóż, z punktu widzenia stabilności czy dyscypliny — tak. Ale niezbyt dobrze z punktu widzenia aktywności, uczestniczenia w życiu biznesowym czy społecznym. Na dłuższą metę zabija to inicjatywę i przedsiębiorczość. A to skutkuje np. małą liczbą firm zakładanych przez młodych ludzi w Finlandii. To jest model społeczeństwa dobrobytu — nie trzeba się specjalnie trudzić, by coś osiągnąć. Taki wniosek wyciągają młodzi Finowie. To nudne, ale coś za coś — porządek jest nudny. W Szwecji fiński model uważany jest za apodyktyczny.

Wniosek stąd, że oba modele są różne i nie można ich określić jako wspólny skandynawski? Ale w Nokii pracują przecież ludzie z kilkudziesięciu krajów świata, trzeba pogodzić ich zwyczaje, temperamenty, mentalności i zarządzać ich pracą efektywnie.

Oczywiście, 60 proc. naszych pracowników to nacje inne niż Finowie. Większość pracuje w swoich krajach, ale muszą kontaktować się z pracownikami z pozostałych kręgów kulturowych. Ci Finowie, którzy pracują u nas na stanowiskach menedżerskich, mają tak duże doświadczenie, że ich zahamowania i stereotypy w stosunku do innych nacji bardzo osłabły. Im lepiej zna się świat, tym więcej stereotypów się obala. Kiedyś, w trakcie wizyty jakiegoś ważnego urzędnika rosyjskiego, zapytano mnie, ilu u nas pracuje Rosjan, ilu Niemców czy Francuzów. Odpowiedziałem, że nie mam pojęcia, bo nikt się nie interesuje paszportami, ale tym, co robi i ile umie dany pracownik. Pamiętam, kiedy zaczęliśmy współpracę w krajach bałtyckich, w fińskiej prasie pojawiły się nawet artykuły na temat wymagań tamtejszych, miejscowych menedżerów co do samochodów służbowych. Ludzie się oburzali na to, mówili, niech najpierw popracują, a potem wychodzą z żądaniami. A przecież kiedy wysyłamy do tych krajów fińskich menedżerów, ekspatów, o co pytają najpierw? O samochody. Dlaczego więc miejscowi mają być gorsi? I tak rodzą się konflikty. Pojawia się myślenie „my — oni”. Do tej samej sprawy przykładamy dwie różne miary. Finowie czasem nie pamiętają, że w latach 50. i 60. za pracą wyjechało ich do Szwecji ponad 300 tys. Kiedy zaś pojawiła się sprawa otwarcia rynku pracy dla Polaków czy Estończyków, pojawił się też problem.

Czy jest pan w Finlandii i poza nią uważany za Fina czy za Polaka?

Mieszkam w Finlandii już 40 lat i jestem menedżerem w fińskiej firmie, więc bardziej za Fina. Niemniej Rosjanie, z którymi współpracuję, twierdzą, że dużo lżej im się ze mną rozmawia. Dodatkowo po rosyjsku mówię prawie tak jak po polsku, co też ułatwia sprawę. Finowie do nauki rosyjskiego podchodzą ze sporą niechęcią, podobnie zresztą jak do szwedzkiego, również dlatego, że jest to język dla nich dość trudny.

Stefan Widomski, wiceprezes koncernu Nokia

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Joanna Inorowicz

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Nieruchomości / Różne oblicza Skandynawii