Każda zmiana boli, ale ich odwlekanie w przedsiębiorstwie może doprowadzić do tragedii.
"Puls Biznesu": Dlaczego w firmach potrzebne są zmiany?
Paweł Miller, prezes Allianz Banku: Częstość cykli ekonomicznych jest coraz większa. Mamy niesłychany postęp technologiczny, globalny przepływ informacji i pieniędzy. Każde zawirowanie gospodarcze w jednym zakątku świata natychmiast znajduje oddźwięk w każdym innym. Jak w tej sytuacji stać w miejscu? Albo jesteśmy elastyczni i podejmujemy ryzyko, albo odpadamy z gry.
Mark Twain powiedział, że jedyną osobą, która lubi zmiany, jest niemowlak z mokrą pieluchą.
Według moich szacunków w każdej firmie jest 10-20 procent ludzi, którzy wręcz uwielbiają zmiany. Ale często mają słomiany zapał. Wiele rzeczy zaczynają, a mało kończą. I bardziej zależy im na tym, żeby coś się działo niż na osiągnięciu określonego celu. Za ich chaotyczną aktywnością stoi czasem chęć wykazania się przed zarządem. Na szczęście tacy pseudoreformatorzy mają jeszcze kogoś nad sobą. Przełożonych, którzy powinni przywołać ich do porządku.
Większość z nas woli jednak to, co stare, sprawdzone. Rzeczy nowe wywołują obawy. Jak zmienić nastawienie do zmian?
Normalne, że się bronimy przed nowością. Przecież każda zmiana wiąże się z jakimś wysiłkiem, wyrzeczeniem, często nawet z cierpieniem. Trzeba dać z siebie więcej niż do tej pory, podjąć ryzyko, przekroczyć strefę komfortu. To, co nie sprawia bólu, nie jest zmianą. Trzeba jednak uświadomić sobie i innym, że dopiero odwlekanie zmiany prowadzi do tragedii. Jedynie kiedy się stanie oko w oko z tą brutalną prawdą pozwala pokonać obawy i rozterki.
Jak daleko menedżer może się posunąć w narzucaniu pracownikom zmian?
Każdy szef ma taką firmę, jaką sobie stworzył. Jeśli nie zdobył zaufania pracowników, gdy było łatwo, to niech nie liczy na ich zrozumienie w sytuacjach trudnych. Narzucanie innym swojej woli być może się sprawdza, ale na krótką metę. Podwładny, który nie widzi sensu zmiany, będzie ją bojkotował albo wpadnie w frustrację. Owszem, będzie robił to, co mu się każe, ale bez entuzjazmu. A to — wcześniej czy później — przełoży się na efekty. W myśl starego powiedzenia: z niewolnika nie ma pracownika.
A pan napotkał kiedyś duży opór pracowników przy wprowadzaniu zmian?
Miałem takie doświadczenie, gdy zaczynałem prezesurę w Nordea Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie. Jako że byłem w firmie krótko, część podwładnych traktowała mnie z rezerwą. Dopiero próby podjęcia z nimi rozmowy, otwarta komunikacja i cierpliwość nieco zmniejszyły ich nieufność. Po dwóch, trzech latach ci sami ludzie ze spokojem przyjmowali moje decyzje.
A co może zrobić menedżer, którzy podjął taki dialog, ale nie zdobył poparcia załogi?
W tej sytuacji warto poprosić o pomoc tak zwanych ambasadorów zmian. Są to na przykład szeregowi pracownicy, którzy cieszą się w swoim zespole dużym autorytetem.
Jak w przypadku instytucji finansowych mówić o zmianie? Przecież one dbają o wizerunek firm stabilnych.
Ktoś powiedział, że wszystko musi się zmienić, żeby wszystko zostało po staremu. Tak się gra, jak pozwalają na to okoliczności. Musimy dostosować się do warunków rynkowych i prawnych, które ostatnio niemal co miesiąc są inne. Konieczne są plany awaryjne, opracowane z dużym wyprzedzeniem. Właśnie zdolności adaptacyjne pozwalają nam uchodzić w oczach klientów za instytucję pewną, bezpieczną i stabilną.
Czy zdobył się pan kiedyś na zmianę, która wiązała się z dużym ryzykiem?
Zarządzając Nordeą, wprowadziłem polisę depozytową. Nie wszystkim mój pomysł się podobał, ale postawiłem na swoim. Przypłaciłem to nerwami i nieprzespanymi nocami. Ale opłaciło się. Przez ostatnie lata ten produkt przyniósł mojej poprzedniej firmie kilkaset milionów złotych.
Paweł Miller
Od listopada 2006 r. pracuje w Grupie Allianz Polska, a od lutego 2007 r. jest jej prezesem. Wcześniej przez pięć lat był szefem Nordea Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie. Od czerwca 2000 do listopada 2001 r. pełnił funkcję prezesa AMC, polskiego oddziału koncernu sprzedaży bezpośredniej. Od 1999 do 2000 r. w Nationale Nederlanden — dyrektor ds. Banku Śląskiego, a następnie ds. rozwoju NN. W latach 1994-97 pracował w Commercial Union, gdzie powołał dział ubezpieczeń grupowych i wraz z zespołem opracował pierwsze w Polsce grupowe ubezpieczenie na życie z funduszem inwestycyjnym. Absolwent Wydziału Sztuk Pięknych Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, konserwator malarstwa.