Przedsiębiorcy rodzinni na co dzień mierzą się z wieloma wyzwaniami odmiennymi od korporacyjnych – poza skutecznym zarządzaniem biznesem i finansami muszą zadbać o dobro rodziny, relacje, działać w myśl wartości kultywowanych przez przodków i przekazać je kolejnym pokoleniom. Dobrze zaplanowana i przeprowadzona sukcesja jest więc jednym z najważniejszych elementów zachowania ciągłości przedsiębiorstwa. Dróg jest kilka – nie zawsze biznes może zostać oddany dzieciom lub wnukom, często skuteczniejszym rozwiązaniem jest współpraca z zaufanym menedżerem lub wprowadzenie firmy na giełdę. O własnych wizjach i drogach sukcesji opowiadali goście IV Forum na Wzgórzach – Biznes Rodzinny, zorganizowanego przez
„Puls Biznesu” w Hotelu SPA Dr Irena Eris Wzgórza Dylewskie. Partnerami konferencji byli BNP Paribas Bank Polska, Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie, PwC Polska, a partnerami merytorycznymi RKKW — Kwaśnicki, Wróbel & Partnerzy Radcowie Prawni i Adwokaci oraz Kancelaria Tomczykowski Tomczykowska.
Fundacja rodzinna w procesie sukcesji
Wsparciem w przeprowadzaniu często trudnego procesu sukcesyjnego jest fundacja rodzinna. Instrument, wciąż dość nowy na rynku, zyskał sporą popularność wśród przedsiębiorców. Ma pozytywne strony, ale także mankamenty wymagające poprawy.
Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej rodzinnej spółki Dr Irena Eris, orędownik powołania w Polsce fundacji, podczas forum zaznaczył, że ogromnie cieszy go duża liczba firm decydujących się na jej utworzenie. Nadmienił jednak, że przedsiębiorcom problemów przysparzają m.in. błędne interpretacje w zakresie podatków, niewystarczająca wydajność Sądu Okręgowego w Piotrkowie Trybunalskim, który jest odpowiedzialny za rejestr fundacji (piętrzą się wnioski o rejestrację, ale także o bieżące zmiany w statucie fundacji). Zdaniem przedsiębiorcy ułatwieniem mogłoby się okazać przejście na rejestr cyfrowy. Fundacja jest jak żywy organizm – powinien być dostosowywany do potrzeb rynkowych.
Przekazanie biznesu młodszemu pokoleniu
Polskie firmy rodzinne potrzebują narzędzia wspierającego sukcesję, ale także wiedzy. W kraju prywatny rodzinny biznes zaczął intensywnie kiełkować w latach 90-tych XX w., od kilku lat mamy więc do czynienia z falą pokoleniowych zmian w przedsiębiorstwach. Goście Forum na Wzgórzach, przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie z różnych branż i sektorów gospodarki, chętnie dzielili się doświadczeniami, nie bali się odsłonić części najbardziej prywatnych aspektów sukcesji.
– Trzy lata temu razem z małżonką przekazaliśmy firmę w ręce syna. To był naturalny, wydłużony proces. Tomasz dołączył do spółki, kiedy rozpędzona była już rewolucja cyfrowa – zdecydował się zaimplementować narzędzia informatyczne m.in. do zoptymalizowania zakupów szybciej niż nasza konkurencja. Odniósł w tym sukces, co zostało zauważone i przez nas, i przez załogę. Istotne jest, aby osoba, która jest wprowadzana do firmy, miała poczucie własnego wkładu i sukcesu – zaznaczył Michał Kwiatkiewicz, współzałożyciel firmy Yes Biżuteria.
Rynkowe realia pokazują jednak, że tylko niewielki odsetek dzieci przedsiębiorców jest chętny przejąć biznes po rodzicach, a przyczyn jest wiele – wybierają własną drogę rozwoju zawodowego, nie mają predyspozycji do zarządzania firmami itp.
– O sukcesji musi myśleć każdy właściciel firmy rodzinnej. Sam jeszcze nie mam dużego doświadczenia, ale obserwowałem drogę firm rodzinnych, które przejmowaliśmy na świecie. W wielu przypadkach były problemy z sukcesją – albo brakowało sukcesorów, albo nie mieli kompetencji do prowadzenia biznesu. Problem pojawiał się także po stronie rodziców, którzy zbyt długo odwlekali decyzję o przekazaniu firmy. Moja lekcja z tych obserwacji: sukcesja musi rozpocząć się stosunkowo wcześnie – zaznaczył Adam Krzanowski, prezes i współzałożyciel Nowego Stylu.
Menedżer w roli nowego prezesa
Wzór na skuteczną sukcesję nie istnieje – to zindywidualizowana kwestia zależna od charakteru biznesu i relacji rodzinnych. W jednym i drugim aspekcie ważna jest równowaga.
– W pierwszym zamyśle chcieliśmy, aby cała grupa naszych spółek była zarządzana wspólnie, rodzinnie. To się nie sprawdzało. Finalnie rozdzieliliśmy biznesy między troje dzieci. Wspólne pozostało zarządzanie uczelniami, choć i tu potrzebne jest wytypowanie konkretnej osoby, która podejmuje kluczowe decyzje i wyznacza strategię. Firma to nie jest prezent, jaki dajemy dziecku na gwiazdkę, to jest ogromny bagaż, który dziecko musi udźwignąć – podkreślił Piotr Voelkel, założyciel grupy kapitałowej VOX.
Sukcesja nie ma natomiast tylko jednego wymiaru – nie zawsze sukcesorem staje się członek rodziny. W przypadku Asseco zarządzanie biznesem przejmie menedżer.
– Nie jestem rodzinnie powiązany z Adamem Góralem, założycielem, właścicielem i cały czas prezesem i liderem Asseco. Zostałem przez niego wskazany jako sukcesor. W Asseco proces sukcesyjny jest jednak znacznie szerszy. To grupa kapitałowa zajmująca się informatyką, w której najważniejsi są ludzie, to od nich pochodzi cała wartość dodana, więc poszczególne biznesy muszą być prowadzone przez właściwe osoby. Zasadą jest, że każda pozycja menedżerska, na każdym poziomie zarządzania, ma wskazanego sukcesora. Chodzi o zachowanie ciągłości działania i przygotowanie menedżerów do nowej roli. Adam Góral daje nam poczucie, że Asseco to wspólne dobro, którym musimy się zajmować – mówił Rafał Kozłowski, prezes Asseco Enterprise Solutions.
Także Adam Krzanowski nie wyklucza menedżerskiej sukcesji. Uważa jednak, że w takiej sytuacji członek rodziny powinien zostać osadzony np. w radzie nadzorczej. Pozwoli to na zachowanie wartości rodzinnych, wizji i strategii przez pokolenia. Henryk Orfinger również zwrócił uwagę na fakt, że za sukcesją idzie przekazanie własności, a osadzenie na stanowisku prezesa zewnętrznego menedżera może w wielu przypadkach okazać się tylko czasowym rozwiązaniem.
Psychologiczny aspekt sukcesyjnych decyzji
Sukcesja jest trudnym procesem dla firmy i rodziny. Kapitalizm i zysk to jedno, a utrzymanie rodzinnych relacji – drugie. A tam, gdzie te dwie sfery się łączą, nietrudno o konflikty.
– Oddanie władzy jest trudne, bo biznes to część naszego życia, jesteśmy zakochani w tym, co stworzyliśmy – powiedział Marek Roefler, założyciel i współwłaściciel przedsiębiorstwa Dantex.
Podobne nastawienie ma Zbigniew Jakubas, właściciel Grupy Kapitałowej Multico. W swoje biznesy wkładał pasję i zaangażowanie.
– Głównym kryterium w przeprowadzaniu sukcesji w spółkach powinna być wiedza, kompetencje, chęć sukcesora do związania się z firmą – zaznaczył.
Wypracowanie przez nestorów i sukcesorów wspólnych wartości i nakreślenie dalszej drogi rozwoju biznesu rodzi spięcia, w wielu przypadkach warto skorzystać więc ze wsparcia specjalistów – coachów i psychologów.
– Zaangażowanie psychologa w naszym przypadku ułatwiło przeprowadzenie sukcesji. Mimo że wszyscy mieliśmy dobre nastawienie, pojawiły się sprawy, które uwypukliły nasze różne punkty widzenia. U podstaw dobrej sukcesji jest odkrycie, że firma jest mniej ważna niż rodzina, relacje z dziećmi i wnukami – powiedział Piotr Voelkel.
Według Krzysztofa Pawińskiego, współwłaściciela i współzałożyciela grupy Maspex, o sukcesie biznesu w rękach nowego zarządzającego decyduje pewna istotna cecha.
– Jeśli nie ma w człowieku rzutkości, to on się wprawdzie spełni na wielu poziomach firmy, ale nie będzie dobrym prezesem, nadającym tempo i łamiącym schematy – podkreślił Krzysztof Pawiński.
