Jeszcze niedoceniona

— Nasi partnerzy zawsze bardzo entuzjastycznie przyjmowali wiadomość, że jest ktoś, kto się zajmie biznesem w przyszłości i już się w ten biznes angażuje — wspomina Magdalena Pazgan, przewodnicząca rady nadzorczej w Konspol, córka prezesa firmy. Jest to szczególnie istotne w przypadku współpracy długoterminowej.

— Prawidłowo skonstruowany i kompleksowy plan sukcesji podnosi wiarygodność w stosunku do banków czy kontrahentów, zwłaszcza w relacjach długoterminowych, gdzie wymagana jest gwarancja wieloletniej ciągłości zarządzania organizacją oraz jasne procedury na wypadek zdarzeń nieprzewidzianych — potwierdza Łukasz Martyniec, prezes Wealth Management Group.

Jego zdaniem, łatwiej wówczas o długoterminowe finansowanie czy otrzymanie zyskownego zamówienia, którego

realizacja przewidywana jest na dłuższy czas. Instytucje finansowe coraz częściej zauważają ten element, choć wciąż na pierwszym miejscu jest ogólna sytuacja finansowa firmy.

— Trzeba przyznać, że problem sukcesji jest ciągle niedoceniany w Polsce przez instytucje finansowe, co wiązać należy z relatywnie niewielkim problemem, jaki do tej pory stanowił. Wraz ze starzeniem się przedsiębiorców problem będzie narastał, a więc też jego znaczenie w relacjach z instytucjami finansowymi wzrośnie — uważa Maciej Richter, partner zarządzający doradztwem gospodarczym w Grant Thornton.

Łatwiej o kredyt

Co na to instytucje finansowe? Marcin Lucimiński, dyrektor Departamentu ds. Bankowości MSP w BRE Banku, przyznaje, że plan sukcesji albo jego brak nie ma bezpośredniego wpływu na relację na linii bank — klient. W pewnych sytuacjach może mieć jednak znaczenie podczas procesu przyznawania kredytu.

— Na przykład, gdy zarząd jest jednoosobowy i sprawowany przez właściciela, bank może zadać pytanie, co stanie się w przypadku niezdolności takiej osoby do sprawowania funkcji. Ważne jest przede wszystkim, czy taka osoba jest wyznaczona, a firma będzie w stanie zachować zdolność prawidłowego funkcjonowania — mówi Marcin Lucimiński.

Krzysztof Chechłacz, prezes Euler Hermes, przekonuje, że instytucje finansowe udzielające finansowania, w tym także ubezpieczyciele należności oferujący kredyty kupieckie, patrzą na firmę nie tyle pod kątem zwrotu z zainwestowanego kapitału, ile zdolności do przetrwania w krótkim i długim okresie.

— W krótkim okresie zdolność do przetrwania określają wskaźniki płynności finansowej i one mogą być podstawowym barometrem, natomiast w długim okresie temat sukcesji nabiera roli pierwszoplanowej — zapewnia Krzysztof Chechłacz.

Jego zdaniem, w przypadku sukcesji w rodzinie, musi ona przebiegać jako proces, a nie wydarzenie, zatem kilkuletnie przygotowanie sukcesorów jest niezbędne. Jeśli za sukcesję uznamy IPO albo sprzedaż firmy inwestorowi zewnętrznemu, taki proces również musi zostać rozpisany na kilka lat oraz ujęty w długoterminowej strategii rozwoju.

— Nie widzę w firmie rodzinnej strategii rozwoju bez planu sukcesji. Instytucja finansowa, udzielając finansowania na wiele lat, chce i ma prawo wiedzieć nie tylko, kto zobowiązanie zaciągnie, ale też kto będzie je w końcowym rozliczeniu spłacał. Dlatego też gorąco namawiam, aby firmy rodzinne, spotykając się z instytucjami finansowymi, prezentowały swoje plany rozwoju oparte na zaplanowanym modelu sukcesji — mówi Krzysztof Chechłacz.

Na niedawnej konferencji Grant Thornton poświęconej problemowi sukcesji pojawiło się nawet stwierdzenie, że warto, aby firmy plan sukcesji prezentowały razem ze sprawozdaniem finansowym...