Sukcesja z sukcesem — wyzwanie dla polskich firm

opublikowano: 10-06-2018, 22:00

Firmy rodzinne w USA istnieją średnio 24 lata. Wielu polskich przedsiębiorców, których firmy powstawały w latach 90., staje właśnie na rozdrożu i zadaje sobie pytanie, co dalej. Podczas debaty „Pulsu Biznesu”, eksperci dyskutowali o różnych sposobach na udaną sukcesję

W naszej świadomości firma rodzinna to zazwyczaj nieduży sklep, warsztat rzemieślniczy lub pensjonat czy restauracja prowadzone przez kilka osób o tym samym nazwisku. W Polsce rzeczywiście niewiele rodzinnych przedsiębiorstw to duże organizacje zarządzane przez menedżerów lub kilkupokoleniowe klany. W perspektywie globalnej spotykamy się z nimi znacznie częściej. Słynne amerykańskie sklepy Wal-Mart i francuskie Auchan czy południowokoreańskie LG to jedne z 30 rodzinnych przedsiębiorstw o najwyższym rocznym dochodzie. Wszystkie na rynku są od co najmniej kilkudziesięciu lat.

Możemy
śmiało powiedzieć, że w polskim prawie istnieją już pewne zapisy, które mają
ułatwić sukcesję, jest w nich natomiast sporo niedoskonałości. Dobre przykłady
płyną z zagranicy. Na polskim rynku mamy kilka przykładów niepowodzeń.
Stworzenie instytucji fundacji pożytku prywatnego mogłoby zupełnie odmienić
kwestię sukcesji w rodzimych firmach.
Wyświetl galerię [1/5]

Marcin Roszkowski, prezes Instytutu Jagiellońskiego

Możemy śmiało powiedzieć, że w polskim prawie istnieją już pewne zapisy, które mają ułatwić sukcesję, jest w nich natomiast sporo niedoskonałości. Dobre przykłady płyną z zagranicy. Na polskim rynku mamy kilka przykładów niepowodzeń. Stworzenie instytucji fundacji pożytku prywatnego mogłoby zupełnie odmienić kwestię sukcesji w rodzimych firmach.

W Polsce rozkwit przedsiębiorczości rodzinnej przypada na okres transformacji ustrojowej sprzed niespełna lat trzydziestu. Jak wynika z raportu „Dziedziczenie w przedsiębiorstwach rodzinnych”, opracowanego przez Instytut Jagielloński, wciąż dominują u nas przedsiębiorstwa małe i średnie, ale z roku na rok przybywa firm o statusie dużych. Co więcej, polskie przedsiębiorstwa właśnie teraz stają przed wyzwaniem, jakim jest sukcesja.

— Aż 92 proc. przedsiębiorstw na światowym rynku można uznać za własność rodzinną, czyli taką, gdzie co najmniej 50 proc. całości udziałów jest w rękach jednej rodziny. Wiele z nich jest obecnie na etapie przygotowywania się do sukcesji, więc w naszym raporcie skupiliśmy się właśnie na dziedziczeniu i próbujemy pokazać różne rozwiązania ludziom, którzy stworzyli biznes i chcą przekazać go kolejnym pokoleniom — mówił Marcin Roszkowski, prezes Instytutu Jagiellońskiego.

Kluczowe dla gospodarki

Tak duży odsetek firm ma, siłą rzeczy, kluczowe znaczenie dla gospodarki. Dlatego też istotnym jest, aby rodzinne przedsiębiorstwa mogły liczyć na konkretne wsparcie od strony prawnej i biznesowej.

— W Polsce podmiotów rodzinnych jest nieco mniej niż w perspektywie globalnej. Z naszych szacunków wynika, że może ich być ponad 80 proc., ale to nadal znaczna część gospodarki i ogromny kapitał do wykorzystania. Pytanie, jak będzie on pracował w przyszłości. Rozwiązań jest wiele, ale warto byłoby zadbać o zaplecze prawne, które pozwoliłoby zatrzymać biznes w kraju — zauważył Piotr Michalczyk, partner PwC, praktyka polskich firm prywatnych.

Jedną z form, która świetnie sprawdza się na Zachodzie, jest struktura fundacji pożytku prywatnego. Działają one na innych zasadach do tych zarządzających publicznymi pieniędzmi w publicznych celach. Jak zaznaczali uczestnicy dyskusji, jedynym ich minusem jest fakt, że wciąż nie funkcjonują w Polsce i musimy korzystać z rozwiązań zagranicznych.

— Formuła fundacji od lat jest popularnym narzędziem sukcesji na Zachodzie. Pozwala ona na płynną zmianę pokoleniową, zachowanie jednolitości, utrzymanie majątku wniesionego do fundacji w całości i zarządzanie nim z pomocą rady. Fundator, najczęściej założyciel firmy, określa dokładne zasady jego funkcjonowania oraz obowiązki i korzyści, jakie będą mieli beneficjenci podmiotu — tłumaczył profesor Adam Mariański, partner w Mariański Group, przewodniczący Krajowej Rady Doradców Podatkowych.

Fundacja nie tylko pozwala określić warunki, jakie muszą spełnić beneficjenci, aby czerpać korzyści ze zgromadzonego kapitału, zarówno finansowego, jak i biznesowego, ale również wprowadzić świeże pomysły czy odrobinę spokoju. To wszystko jest możliwe dzięki umieszczeniu w radzie fundacji ekspertów, którzy nie tylko studzą emocje, ale również mogą zaproponować nieszablonowe rozwiązania. Dobrym przykładem korzystania z zewnętrznych ekspertów jest przypadek duńskiej firmy Lego. Przedstawiciele kolejnej, rodzinnej generacji zarządzającej firmą wpadli na pomysł zatrudnienia menedżera Jørgena Vig Knudstorpa. Ten wprowadził linie klocków o tematyce filmowej, co było silnym impulsem do dalszego rozwoju finansowego firmy.


Z sukcesją pod górkę

Eksperci dzielą sukcesję na biznesową, w której zarządzanie firmą przechodzi w ręce kolejnych pokoleń, i majątkową. Jeśli okazuje się, że dzieci założyciela zdecydowały się rozwijać w innym kierunku, można firmę po prostu sprzedać. Takie

rozwiązanie jest korzystne również wtedy, gdy założycielowi zależy na dalszym rozwoju biznesu. Podzielone między potomków pieniądze pozwolą następnej generacji na tworzenie nowych, bardziej dopasowanych do nich podmiotów, a wybór odpowiedniego inwestora stworzy możliwość kontynuacji działalności przedsiębiorstwa.

— Wielu przedsiębiorców rodzinnych rozwinęło swoje firmy do znacznych rozmiarów. Choć mają swoje pomysły na ich dalszy rozwój, często potrzebują wsparcia w utrzymaniu wysokiej dynamiki wzrostu. Mogą go szukać u doradców, zewnętrznych menedżerów lub inwestora. Zaangażowanie inwestora pozwala w szybki sposób wdrożyć rozwiązania usprawniające organizację i procesy lub przyspieszyć ekspansję. Jednocześnie, jeśli istnieje ryzyko, że sukcesja może skończyć się niepowodzeniem, inwestor, który widzi wartość w rodzinnym przedsiębiorstwie, ma do zaoferowania coś więcej, niż tylko kapitał. W Polsce nie ma wielu rodzinnych firm inwestycyjnych, a właśnie taki inwestor jest w stanie zapewnić dalszy rozwój, zachowując niekorporacyjny, w negatywnym tego słowa znaczeniu, charakter firmy — zauważył Jacek Leonkiewicz, partner zarządzający TDJ Equity.

Jednymi z problemów, z jakimi spotykają się przedsiębiorcy, którzy myślą o przekazaniu sterów młodszej generacji, są często brak odpowiedniego sukcesora lub konflikt między rodzeństwem czy potencjalnymi spadkobiercami.

— Jeden z polskich przedsiębiorców, którego firma przynosi jedne z największych dochodów w Polsce, uznał, że każdemu z trojga dzieci przypadnie inne aktywo, bo nigdy nie będą oni w stanie się dogadać. W USA z kolei można zauważyć trend „wydam, zanim umrę”. Tamtejsi przedsiębiorcy spieniężają swoje biznesy, mniejszą część zapisują w testamencie spadkobiercom, a za resztę korzystają z życia. Sprzedaż okazuje się po prostu najłatwiejszym rozwiązaniem. Pieniądze łatwo bowiem podzielić. Zdecydowanie trudniejsze okazuje się to w przypadku zarządzania i odpowiedzialności — mówił profesor Adam Mariański.

Sporym problemem okazują się również kwestie prawne.

— Niewiele w prawie dotychczas zrobiono. W planach jest wprowadzenie ustawy o zarządcy sukcesyjnym, ale doprecyzuje ona tylko kwestie kontynuacji działalności w przypadku jednoosobowej działalności gospodarczej. Obecne przepisy nie pozwalają na jej kontynuowanie po śmierci właściciela. Nowe dają z kolei aż dwa do pięciu lat na przeprowadzenie potrzebnej sukcesji, co dla firmy też nie zawsze korzystne — podkreślał Piotr Michalczyk.

Dodał również, że wiele można jeszcze zrobić. Jednak zarówno w kwestii stworzenia w Polsce instytucji fundacji pożytku prywatnego, jak i innych rozwiązań prawnych bardzo ważne jest zaangażowanie samych zainteresowanych oraz intensywna edukacja dotycząca sukcesji.

Recepta na powodzenie

Poza korzystnymi zmianami prawnymi uczestnicy poniedziałkowej debaty podkreślali potrzebę odpowiedniej edukacji.

— Sukcesji biznesu nie załatwi się jedną ustawą. Nawet jeśli jest ona dobrze napisana, dobrym przepisom powinna towarzyszyć edukacja następców. Sukcesja to bowiem nie tylko przekazanie pałeczki dzieciom. To proces, który trwa od kilku do kilkunastu lat i wymaga zaangażowania całej rodziny. Przedsiębiorcy powinni pamiętać o przekazywaniu wartości i planów na rozwój firmy nie tylko na najbliższe lata. Muszą również zaplanować, które z dzieci będzie zarządzać firmą czy majątkiem rodzinnym. Zanim przedsiębiorca przejdzie do wykorzystywania konkretnych narzędzi, czeka go długi proces, który należy planować z dużym wyprzedzeniem. Tymczasem ustawa o zarządzie sukcesyjnym może uśpić wielu przedsiębiorców, którzy uznają, iż nie muszą już podjąć czynności przygotowawczych do sukcesji biznesu — zaznaczył Adam Mariański.

Nieco mniej czasochłonnym sposobem okazuje się szukanie odpowiedniego inwestora, ale również w tym przypadku trzeba przemyśleć swój wybór.

— Z perspektywy założyciela rodzinnej firmy dwa aspekty są wyjątkowo ważne. Z jednej strony, przedsiębiorcy zależy na tym, aby zabezpieczyć przyszłość rodziny i na przykład pozyskać środki na nowe przedsięwzięcia. Z drugiej — nie chce, aby firma, która jest dziełem jego życia, przestała być rozwijana po sprzedaży. Dlatego też wybór inwestora musi być dobrze przemyślany. Warto szukać kogoś, kto rozumie charakter firm rodzinnych i bliskie są mu wartości założyciela, choćby dlatego, że sam jest firmą rodzinną. Firmy inwestycyjnej, której również będzie zależało na długoterminowym budowaniu wartości, a nie wyłącznie na szybkim zwrocie z inwestycji — zauważa Jacek Leonkiewicz.

W Polsce wiele przedsiębiorstw jest właśnie na etapie planowania sukcesji. Ich założyciele muszą jednak pamiętać, że aby znaleźć się w kilku procentach firm, które z powodzeniem funkcjonują również w trzecim pokoleniu, muszą przede wszystkim dobrze rozpocząć przygotowania do sukcesji.

— Jest takie powiedzenie, że pierwszy stopień muzykalności to wiedzieć, kiedy grają. W przypadku sukcesji takim warunkiem jest zasięganie języka u ekspertów z udokumentowaną wiedzą i doświadczeniem. Przeniesienie aktywów do spółki kapitałowej i popieranie prostych i elastycznych rozwiązań, które pozwolą nam zatrzymać kapitał w Polsce. I, co najważniejsze, przedsiębiorcy powinni pamiętać, że najpierw trzeba rozmawiać o wartościach i planach oraz opracowywać długoterminową strategię. Dopiero w kolejnym etapie mogą przystąpić do wyboru odpowiednich dla nich narzędzi — podsumował Marcin Roszkowski.

Rozmowy wideo z uczestnikami dyskusji na wideo.pb.pl

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Patrycja Łuszczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Handel / Sukcesja z sukcesem — wyzwanie dla polskich firm