Są dwie szkoły zarządzania: pierwsza promuje szefów stanowczych, druga łagodnych i uprzejmych. Jednak żadne z tych podejść w czystej formie nie uczyni cię skutecznym liderem. W zależności od sytuacji czasami musisz być surowy, a innym razem serdeczny. Skrajności? Nie zawsze są złe. Bywają momenty, gdy musisz pokazać, że potrafisz być groźny, a nawet niebezpieczny. Tak, zarządzanie i przywództwo to kwestia elastyczności. Oto zasady, które warto wziąć pod uwagę, jeśli emocje chcemy pogodzić z profesjonalizmem.
Stwórz sobie wroga
Janosik miał murgrabiego. Hans Kloss miał Brunnera. Kmicic miał Azję Tuhajbejowicza. Batman miał Jokera. Ty też masz swojego arcywroga. Tego, który nie daje ci chwili wytchnienia. Czeka w cieniu, gotów zadać cios, gdy tylko się potkniesz. Zastawia na ciebie sidła, knuje, planuje twoje upadki. Zazdrośnik, krytyk, potwarca. Pragnie twojej klęski. Zrobi wszystko, by wyeliminować cię z gry. Tu nie ma miejsca na litość.
Czy naprawdę chcesz mi powiedzieć, że w twoim otoczeniu nie ma nikogo, kto kopie pod tobą dołki? Że wszyscy wokół klepią cię po plecach, życząc sukcesów? Jeśli tak, to masz poważny problem. Bo to oznacza, że albo nie dostrzegasz zagrożeń, albo po prostu jesteś nijaki – bez charyzmy, bez charakteru. W obu przypadkach nie wróżę ci wielkich osiągnięć. Uznawanie każdego za przyjaciela to czysta naiwność – a naiwni nie rządzą, tylko dają sobą rządzić. I jeśli myślisz, że brak wyrazistości cię ochroni, to grubo się mylisz. W pewnym momencie spolegliwość przestaje wystarczać. Aby piąć się wyżej, potrzebujesz sprytu, odwagi i bezwzględnej pewności siebie. Lider nie rodzi się z uległości, lecz z siły, która wyróżnia go z tłumu.
Więc uderz pięścią w stół, podnieś głos, zrób coś, co wywoła burzę. Stwórz sobie własnych murgrabiów, tuhajbejowiczów, jokerów. Potrzebujesz ich – to oni będą zmuszać cię do przekraczania własnych granic, do walki o swoje miejsce. Bez rywali zgnuśniejesz, a twoja kariera uschnie razem z tobą.
Chroń podwładnych
Bądź silny, stanowczy, a gdy napotkasz wroga, także nieprzejednany. Ludzie muszą wiedzieć, że z tobą nie warto zadzierać – że jeśli spróbują, spotkają się z nieuniknionymi konsekwencjami. Oczywiście, nie możesz siać strachu wśród tych, którzy postępują uczciwie. Przeciwnie, im bardziej przyzwoite osoby, tym większą powinny mieć pewność, że mogą na ciebie liczyć i że zawsze traktujesz je z szacunkiem. Szczególnie ważne jest to wobec twoich podwładnych oraz tych, którzy w jakiś sposób są od ciebie zależni.
Prawdziwych liderów poznaje się po tym, że tworzą środowisko, w którym pracownicy spontanicznie prezentują swoje pomysły, zadają pytania i przyznają się do błędów, bo nie boją się kary – krytyki, szyderstw czy zwolnienia. Amy C. Edmondson z Harvard Business School w książce „Firma bez strachu” nazywa takie warunki bezpieczeństwem psychicznym. Menedżerowie, którzy potrafią je zapewnić, wspierają kreatywność i efektywność swoich zespołów – twierdzi autorka na podstawie swoich badań i analizy ponad 20 studiów przypadków (m.in. Volkswagen, Wells Fargo i Nokia). Dla jasności: według prof. Edmondson bezpieczne psychicznie miejsce pracy to nie takie, gdzie wszystko uchodzi na sucho, a szef nie stawia wymagań. To przestrzeń, w której każdy może być sobą, ale jednocześnie wie, że musi przestrzegać zasad i brać odpowiedzialność za swoje działania.
Wyrzuć drani
Aby zapewnić bezpieczeństwo psychiczne, musisz być łagodny? Zapomnij o tym, przynajmniej wobec łajdaków. Jedna czarna owca wystarczy, by całe stado poszło w rozsypkę. Will Felps, australijski badacz organizacji, zapłacił aktorom, by robili zamieszanie: obrażali i wyśmiewali innych, udawali sfrustrowanych lub po prostu otwarcie się obijali. Efekt? Wyniki zespołu spadały o 40 proc.
Kiedy któryś z pracowników demoralizuje innych, podważa wartość projektu, uprawia mobbing albo lekceważy polecenia przełożonych, nie wolno przymykać oka. A co menedżerowie robią najczęściej? Wzruszają ramionami i mówią, że delikwent ma stały etat, przydatne umiejętności lub że nie jest aż taki straszny. Straszny czy nie, taki niegodziwiec potrafi wyssać energię z zespołu i sprawić, że nawet gwiazdy odejdą z firmy, szukając miejsca, w których ich potencjał nie będzie sabotowany. Jeśli więc chcesz, żeby twoje stado było zdrowe i produktywne, nie pozwól, by jeden szkodnik robił z nim, co mu się podoba. Przeprowadź z nim stanowczą rozmowę dyscyplinującą, a jeśli nie posłucha, rozważ zakończenie współpracy.
Weź udział w konferencji "Komunikacja menedżerska", 30 września 2024, Warszwa >>
Nie zważaj na stanowisko
Łatwo jest być twardym wobec tych, którzy znajdują się niżej w hierarchii, ale prawdziwe przywództwo ocenia się po tym, jak radzisz sobie z osobami na szczycie. Sherron Watkins, wiceprezes ds. rozwoju w Enronie – amerykańskim gigancie energetycznym, który na przełomie wieków dominował na rynku gazu, zatrudniając 22 tys. ludzi i osiągając obroty 100 mld USD – zdała ten test z wyróżnieniem. W sierpniu 2001 r. Watkins miała odwagę stawić czoła Jeffreyowi Skillingowi, prezesowi firmy, i poinformować go o poważnych nieprawidłowościach w rachunkowości i zarządzaniu finansami. Wierzyła, że wewnętrzne procedury zadziałają, a sprawiedliwość ostatecznie zatriumfuje. Skilling zignorował jej ostrzeżenia, ale media szybko podjęły temat. Cztery miesiące później potężny Enron, który wydawał się niezniszczalny, spektakularnie upadł.
Nie bez powodu mówi się, że prawda ma swój ciężar, zwłaszcza gdy trzeba ją zanieść przed oblicze władzy. Mało który szef lubi, gdy zwraca mu się uwagę na błędy, wykazuje nadużycia czy zachęca do zmiany. Ale kto powiedział, że bycie menedżerem to tylko prestiż, większa pensja i inne przywileje? Jeśli chcesz zachować autorytet, nie możesz być surowy dla podwładnych, a pobłażliwy wobec zwierzchników. Przywództwo wymaga robienia rzeczy, które mogą być wbrew naszej naturze – podejmowania trudnych decyzji, stawiania czoła niewygodnym faktom i obrony wartości, nawet gdy zarządowi to nie w smak. Takie sytuacje nie są łatwe, szczególnie jeśli brak ci twardości charakteru, więcej – determinacji i bezwzględności. I tu pojawia się kolejna wskazówka...
Bądź psychopatą
Rozumiem, że powyższa rada może wywołać kontrowersje. Jednak zgadzam się z Kevinem Duttonem, brytyjskim psychologiem, który uważa, że czasami, aby sprostać wyzwaniom, musimy skorzystać z pewnych cech psychopatycznych, jak brak strachu, pewność siebie, charyzma, odporność na stres oraz zdolność do szybkiego podejmowania decyzji. Problem z psychopatią – prawdziwą czy udawaną – pojawia się dopiero wtedy, gdy przyjmuje skrajną postać i tracimy nad nią kontrolę.
Wyobraź sobie, że stajesz naprzeciw bandyty. Czy uda ci się go obezwładnić za pomocą miłych słów? Oczywiście, że nie. Czy empatia będzie twoim sprzymierzeńcem? Bez żartów. W takiej chwili musisz wyłączyć emocje. Musisz działać bezwzględnie. Może teraz powiesz, że to wbrew twojej naturze, ale Dutton wyjaśnia, że psychopatia to spektrum, a nie jednolity stan – czyli każdy z nas posiada pewien zestaw cech psychopatycznych, choć w różnym natężeniu. Nie wahaj się ich użyć, czy to w konfrontacji z oprychem w ciemnej uliczce, czy też z pracownikiem, który, grożąc ujawnieniem firmowych sekretów konkurencji, próbuje wymusić na tobie ustępstwa. W kryzysowych momentach odrobina psychopatycznej determinacji może okazać się kluczem do przetrwania i sukcesu.