Właściciel grupy Cormay odrzuca zarzuty wierzycieli, jakoby celowo wprowadzał ich w błąd nie podając prawdy o sytuacji finansowej spółki. Zapewnia, że robił wszystko, by uratować firmę.
„Puls Biznesu”: Jakie były przyczyny sytuacji, w jakiej znalazł się Cormay Poland?
Tadeusz Tuora: Działania firmy mające na celu zdobycie jak największej części rynku były zbyt aktywne. Nastawiła się na podbój. Akwizycji dokonywaliśmy wykorzystując przede wszystkim środki z kredytów. W połowie 1999 roku wprowadziliśmy nowy system informatyczny. Wdrożenie było całkowicie nieudane. Firma zaciągała kolejne zobowiązania, gdyż wydawało się realne pozyskanie inwestora i upublicznienie spółki. Nasz debiut na giełdzie warszawskiej oraz londyńskiej był planowany na koniec 1999 roku. Przeszkodziło zamieszanie z systemem informatycznym. Nasz doradca — Credit Suisse First Boston — stwierdził, że należy się wstrzymać z debiutem, uzasadniając to obawami o koniunkturę i problemem roku 2000.
Na jakim etapie były prowadzone rozmowy z inwestorami?
— Rozmowy były bardzo zaawansowane. Na przełomie roku 1999 i 2000 negocjowaliśmy z trzema zachodnimi inwestorami branżowymi (m.in. niemieckim Phoenixem) oraz trzema inwestorami finansowymi. Negocjacje toczone były jeszcze na początku 2001 roku. Po pierwszej połowie 2000 roku byliśmy na plusie. Wydawało się, że sytuacja jest ustabilizowana. Byliśmy prawie pewni pozyskania inwestora, podpisany był list intencyjny, jednak inwestor finansowy uległ modzie na Internet.
W lipcu bieżącego roku zarząd złożył pozew o upadłość spółki.
— Na początku lipca Bank Pekao SA wypowiedział kredyt udzielony Cormay Poland, co skutkowało utratą płynności. Zarząd przygotowywał wniosek o postępowanie układowe.
Tymczasem złożono jednocześnie wniosek o postępowanie układowe oraz o upadłość firmy.
— Złożenie wniosku o upadłość odbieram jako obawę zarządu przed odpowiedzialnością za sytuację firmy.
Czy potwierdza Pan, że zarząd działał w formie spółki z o.o?
— Od końca marca do lipca zarząd działał w formie spółki z o.o. Takie było życzenie osób, które wchodziły w jego skład.
Menedżerowie firmy nie spełniali pokładanych w nich nadziei, jednak nie zostali odwołani?
— Nie jestem zwolennikiem roszad. Dokonywanie wstrząsów było niepotrzebne. Niestety, za mało było czasu, by coś zrobić.
Dlaczego nie zwołano walnego zgromadzenia, które mogłoby zdecydować o dalszych losach firmy?
— Wierzyłem, że dojdzie do układu i wycofania wniosku o upadłość.
Były rozmowy z wierzycielami.
— W kwestii rozmów z wierzycielami byłem gotów na daleko idące kompromisy, nawet na oddanie kontroli nad firmą. Jednak dążyli oni jedynie do odzyskania pieniędzy. Nie interesowały ich rozmowy o uratowaniu firmy, co byłoby środkiem do osiągnięcia celu, jakim było odzyskanie pieniędzy
Tymczasem mają oni poważne zastrzeżenia do ostatnich działań spółki.
— Nie chcę polemizować z wierzycielami, którzy byli naszymi wieloletnimi partnerami biznesowymi. Każdy ma prawo do własnego stanowiska.
Sąd zażądał przedłożenia wykazów przelewów między firmami z grupy Cormay.
— Nie było transferów między spółkami.
A transakcja sprzedaży udziałów w Polskim Domu Farmaceutycznym i podwyższenie kapitału zakładowego tej hurtowni ze 100 tys. zł do ponad 33 mln zł na początku tego roku?
— Nie będę tego komentował.
Czy można było uratować Cormay Poland?
— Myślę, że moja rezygnacja z członkostwa w zarządzie Cormay Poland mogła być błędem. Nawet będąc w radzie nadzorczej nie mogłem pokazywać palcem zarządowi, jak ma prowadzić firmę. Warunkiem uratowania Cormay Poland było znaczne podniesienie kapitałów. Nie udało się też pozyskać partnera. Jeśli ktoś sądzi, że działania, które doprowadziły spółkę do obecnej sytuacji, mogły mieć charakter celowy, to mówi bzdury. Na upadłości się nie zarabia. Zrobiłem wszystko, żeby uratować przedsiębiorstwo. Stworzyłem je od podstaw i sam dofinansowywałem.