Trzeba dotknąć zła, żeby wiedzieć, gdzie jest dobro

„Puls Biznesu”: Kary od Komisji Nadzoru Finansowego, Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów, pozwy zbiorowe od klientów… czy ubezpieczyciele to oszuści?

Artur Olech, prezes Ubezpieczeń Pocztowych: Oczywiście, że nie, ale płacą cenę za pewne zaszłości z wielu lat, z jednej strony ponoszą konsekwencje błędów i zaniechań, a z drugiej są ofiarami patologii, które się wykształciły na rynku ubezpieczeń na życie.

Ubezpieczyciele ofiarami?

Ubezpieczyciele w ogóle, a zwłaszcza na rynku polis na życie, stracili w pewnym momencie kontrolę i wpływ na sieci dystrybucji. Sieci wyłączne praktycznie wymarły, a w niekontrolowany sposób pączkowały kanały zewnętrzne. Obok działających według dobrych reguł kupieckich podmiotów pojawiło się też sporo firm działających na skróty. W pewnym momencie to ogon zaczął machać psem — to sprzedawcy zaczęli narzucać ubezpieczycielom, jakie produkty powinni wypuszczać i jakie prowizje płacić, a proces głębokiej refleksji nad koniecznością zmiany samego procesu sprzedaży i systemów wynagradzania przyszedł niestety z opóźnieniem.

Dlaczego dystrybutorzy stali się tak mocni?

Grzechem pierworodnym rynku ubezpieczeń było to, że budował się organicznie przy bardzo mocnej, niemal monopolistycznej, pozycji państwowego ubezpieczyciela. W bankowości było inaczej — na początku lat 90. podzielono banki i tak powstało kilka silnych, konkurencyjnych podmiotów, które mogły konkurować. W ubezpieczeniach tak nie zrobiono i zaczynając od zera, firmy musiały bardzo ostro rywalizować, by zdobyć rynek. Skupiły się na dość agresywnych strategiach, co nie zawsze przyniosło właściwe efekty. Dystrybucja oddalała się od samej firmy w sensie zarządczym i właścicielskim, i to tu rozprzestrzeniły się wszystkie złe zjawiska: misselling, wyłudzenia, które teraz biją głównie w reputację towarzystw. Niestety, również w te firmy pośrednictwa, które były i są uczciwe.

Dlaczego sieci zewnętrzne są takim siedliskiem patologii? W sieciach własnych nie było missellingu?

Unikałbym generalizowania, bo z missellingiem jest jak z głupotą, tzn. zdarza się także w dobrych domach. To w dużej mierze kwestia etyki i charakteru człowieka. Był i w sieciach wyłącznych, i w bankach również, ale skala była incydentalna, bowiem pracownik banku czy tradycyjny sprzedawca polis — agent wyłączny — są mniej skłonni do takich praktyk, bo jest mocno zakorzeniony w środowisku lokalnym, zna się z klientem od lat i buduje relacje na lata. Tymczasem przysłowiowe „wilczki z Wall Street” zmieniają szyldy, często przechodzą z firmy do firmy, więc nie mają praktycznie żadnej relacji z klientem, a tym samym dużo mniej do stracenia.

Misselling to duży problem w Polsce?

Myślę, że nie dużo większy niż w krajach ościennych, ale może ze względu na skalę kraju mieliśmy więcej cwaniaków.

A wyłudzenia?

W ubezpieczeniach na życie w ostatnich latach na pewno można mówić o kilkudziesięciu milionach złotych rocznie. I nie mówię tu o prostym przekręcie, jak zakup polisy na tzw. słupa i zgarnięcie prowizji. W ostatnich latach niestety rozprzestrzeniły się wyspecjalizowane, świetnie przygotowane grupy, które doskonale znały wewnętrzne procedury bezpieczeństwa ubezpieczycieli. Ja sam na swojej drodze zawodowej miałem taki przypadek, na szczęście w miarę szybko udało się go wykryć i zminimalizować straty, a sprawa trafiła do prokuratury.

Ok, ubezpieczycieli wykorzystali dystrybutorzy i oszuści, ale sami też macie swoje na sumieniu — polisy inwestycyjne z opłatą likwidacyjną na poziomie 90 proc. zgromadzonego kapitału nie są chyba fair.

Niekoniecznie. Jeśli klient świadomie decyduje się na produkt na 10-15 lat, to wysoka opłata likwidacyjna w pierwszych 5-7 latach nie ma dla niego znaczenia. Poza tym w dużej mierze pokrywała koszty prowizji dla sprzedawcy.

To trzeba było płacić sprzedawcom mniej.

Zawsze znalazła się firma, która płaciła więcej. Jak nie płaciłeś takiej prowizji jak konkurencja, to wypadałeś z sieci dystrybucji.

Dlaczego ubezpieczyciele pozwolili na powstanie nieprawidłowości w branży?

Każdy niech się bije we własne piersi. Wydaje mi się, że zabrakło refleksji, instynktu, ale także siły i determinacji, by z tym walczyć. Zatomizowany rynek nie sprzyjał samoregulacji: eliminowaniu podmiotów działających nieetycznie oraz poczucia wstydu, by pewnych produktów czy systemu prowizji nie wprowadzać, bo choć one dają krótkoterminowy zysk — w większości dla dystrybutora zresztą — to uderzą rykoszetem.

Dlaczego samoregulacja nie zadziałała?

Bo była nierówność podmiotów — jeśli mamy jeden duży i wiele malutkich, to na jakich warunkach możemy się samoregulować? W branży zabrakło też przywództwa, grupy osób, która narzucałaby ton rynkowi. Szkoda, że nieuczciwe praktyki niektórych dystrybutorów rozlewają się po rynku. Ważne jest, aby ten, kto je zidentyfikuje, zadziałał zgodnie z prawem, zamiast liczyć na to, że problem zabierze nieświadomy konkurent. Taka postawa ma krótkie nogi.

Krytykuje pan to, ale Generali, gdy był pan prezesem, też pobierało takie opłaty i sprzedawało polisy inwestycyjne.

Czasem trzeba dotknąć zła, żeby wiedzieć, gdzie jest dobro. Mówiąc poważnie, to zawsze oferowaliśmy produkt będący w benchmarku rynkowym i akurat Generali jest przykładem firmy, która unikała dróg na skróty i życzę jej tego obecnie.

Skąd tak ostra walka konkurencyjna?

Ponad 30 firm chciało w szybkim tempie zawojować rynek. Był taki czas, że gdyby zsumować cele stawiane przez akcjonariuszy, to rynek musiałby rosnąć o ponad 100 proc. rocznie, a w biznesie ze składką regularną rósł o 2, może 3 proc. Nie mógł więcej, bo taki był stan gospodarki i zamożności Polaków, nie było zachęt do regularnego oszczędzania. Rozbieżność między tym, co można osiągnąć, a oczekiwaniami sprawiała, że niektórzy szli na skróty.

I co będzie teraz?

Skoro nie potrafiliśmy wyeliminować czarnych owiec i produktów nie fair, to przyszedł ktoś i to zrobił za nas. I słusznie, że KNF, UOKiK, a także prawodawca reagują, ale trzeba uważać, bo można wylać dziecko z kąpielą. Jeśli przereguluje się rynek: wprowadzi bardzo szczegółowe zasady dotyczące prowizji i wyeliminuje z rynku część produktów, to będzie tsunami, a tsunami zmiata całość: rzeczy złe i dobre. Trzeba zrobić wszystko, by te regulacje nie były takim tsunami, by nie zniszczyć całkiem rynku, bo firmy ubezpieczeniowe, które stymulują długoterminowe oszczędzanie i zapewniają ochronę, są gospodarce potrzebne.

Skoro nie regulacjami, to jak naprawić rynek?

Dużą rolę mają do odegrania instytucje ważne systemowo, najwięksi w branży, jak PZU czy najsilniejsze banki. Na świecie taką rolę pełnią również ubezpieczyciele związani z narodową pocztą. Takie organizacje, dysponujące dużą skalą i ogromną siecią dystrybucji, mogą się zadowolić jednostkowo niższą marżą, by czerpać z masowości sprzedaży. W ten sposób ważne systemowo firmy powinny być w stanie narzucić rynkowi standardy produktowe i cywilizować rynek finansowy, oczyszczać go z patologii. Optymalizacja zysku nie stoi w sprzeczności z działaniami etycznymi i prokonsumenckimi.

Załóżmy, że tsunami nie będzie. Rynek się zmieni?

Większa będzie transparentność produktów, wymuszą ją nie tylko regulacje, ale też technologie, które ułatwiają ich porównywanie. Produkty będą musiały być czytelne i zrozumiałe dla klienta. Ubezpieczyciele wrócą do korzeni, jak sprzedaż produktów ochronnych i prostych produktów oszczędnościowych. Nie powinniśmy wchodzić w rolę banków czy TFI. Do tej pory w Polsce produkty nie były rozpowszechnione, bo tak chciała dystrybucja — trudniej sprzedać ochronę niż wizję zysków.

Akcjonariusze i dystrybutorzy poskromią apetyty?

Składki będzie mniej, już to widać. Konsekwencją będzie konsolidacja rynku: z ponad 30 firm zostanie dużo mniej, bo będą zbyt małe, by osiągnąć satysfakcjonującą skalę biznesu. Zmieni się też sieć dystrybucji, bo będzie musiała nauczyć się sprzedawać inne produkty i zadowolić niższymi i rozłożonymi w czasie prowizjami. Interes klienta, dystrybutora i ubezpieczyciela będzie bardziej zbilansowany, to dobrze. Już jest lepiej, obecne problemy dotyczą tego, co działo się pięć-siedem lat temu, ubezpieczyciele już zrozumieli błędy.

Czyżby? Niedawno na rynek wprowadzona została bezpośrednia likwidacja szkód, usługa ewidentnie korzystna dla klienta, tymczasem były firmy, które jak mogły, próbowały ją storpedować.

To prawda. To było działanie złe i bez sensu. Ten przykład z rynku majątkowego pokazuje właśnie dobre działania instytucji systemowo ważnej. Niestety, w ubezpieczeniach na życie takiego produktu nie ma, a potrzebujemy takiego, który umożliwi wszystkim odkładanie 50-100 zł miesięcznie, wówczas ubezpieczyciele pogodzą się z niższą marżą.

Ubezpieczeniowy start-upowiec

Artur Olech to jeden z bardziej znanych menedżerów w branży. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji UW i kierunku Finanse i Bankowość na SGH. Karierę w ubezpieczeniach zaczął w 1998 r. w Generali, gdzie odpowiadał za przygotowanie biznesplanu i uzyskanie licencji. W 2003 r. został członkiem zarządu Generali PTE, potem wiceprezesem Generali Życie, by w listopadzie 2010 r. zostać szefem całej grupy w Polsce. W lutym 2014 r. odszedł, by we wrześniu zostać szefem projektu ubezpieczeniowego w grupie Poczty Polskiej. Jest członkiem rady nadzorczej Ciechu.