Nie każdej firmie możemy pomóc, ale żadnej nie skreślamy na wstępie. Nie wszystkie przetrwają, ale wszystkie muszą działać, a silniejsi nie powinni wykorzystywać przewagi nad słabszymi — uważa Przemek Gdański, prezes polskiego BNP Paribas.
„Puls Biznesu”: Minął miesiąc od zamknięcia części gospodarki i ogłoszenia stanu epidemii. Jaki to ma wpływ na klientów i jakość portfela kredytowego?
5Przemek Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska: Na naszych oczach dokonuje się zmiana — dużo szybciej, niż się spodziewaliśmy, musimy przystosować się do nowej rzeczywistości, która kilka miesięcy temu wydawałaby się surrealistyczna. W pierwszej fazie priorytetem było zapewnienie bezpieczeństwa tysiącom naszych pracowników, dzięki czemu możemy nieustannie być dostępni dla klientów. Odnotowujemy duże zainteresowanie klientów moratorium kredytowym, mamy już kilkadziesiąt tysięcy wniosków, codziennie otrzymujemy nowe. Wszystko odbywa się bardzo sprawnie, a odsetek negatywnych decyzji wynosi około 1 proc. Nie mam jednak wątpliwości, że w tym roku dojdzie do bardzo istotnego pogorszenia jakości portfeli kredytowych banków i wzrostu kosztów ryzyka. Na konkretne dane trzeba poczekać 2-3 miesiące.
Jak mocne są polskie firmy, jak długo wytrzymają w stanie hibernacji, zawieszenia, niepewności?
W porównaniu z kryzysem z lat 2008-09 mamy dużo bardziej dojrzałą, mocniejszą gospodarkę i silniejsze firmy, lepiej przygotowane i wzmocnione pod względem płynnościowym. Sytuacja jest różna w różnych branżach, ale nawet w sektorach tak dotkniętych jak gastronomia można zaobserwować aktywność. Małe, lokalne restauracje przestawiają się na dostawy na zamówienie, szukają możliwości działania. Widać ducha przedsiębiorczości i wolę walki o przetrwanie. Są też firmy, które zyskają na kryzysie: telekomunikacyjne, oferujące nowoczesne rozwiązania komunikacyjne czy z szeroko rozumianej branży medycznej. Epidemia doprowadzi do polaryzacji rynku. Będą firmy, które się umocnią, i takie, które mocno odchorują kryzys — i nie wszystkie przetrwają. Nadejdzie czas przejmowania słabszych firm przez silniejsze. Mimo to wszyscy muszą podejmować działania w celu zminimalizowania skutków koronawirusa.
Jakie działania?
Podam przykład: firma szyjąca koszule na miarę już kilka tygodni temu przysłała mi esemesa z informacją, że szyje maseczki, i jeśli bank lub ktokolwiek byłby zainteresowany, zaprasza do składania zamówień. Kolejny przykład: rozmawiałem z przyjaciółmi mieszkającymi w górach. Lokalny sklep uruchomił zdalny handel, oczywiście na miarę swoich możliwości: pan dzwoni i pyta, czego klient sobie życzy, dostarcza zakupy również z okolicznych sklepów czy apteki, zostawia pod płotem wraz z numerem konta do zapłaty. Na pytanie, co trzeba zrobić, odpowiem: należy przejrzeć koszty zmienne i racjonalnie je ograniczyć, spróbować wynegocjować tymczasową obniżkę niektórych kosztów zewnętrznych (np. najmu), poszukać nowych sposobów na kontynuowanie działalności. Trzeba też sprawdzić, z jakich instrumentów pomocowych w ramach tarczy antykryzysowej i finansowej można skorzystać, i rozpocząć dialog z bankami. Kluczowy dla zminimalizowania gospodarczych skutków epidemii będzie wysoki poziom etyki w realizacji zobowiązań. Mocniejsze firmy w żadnym razie nie powinny wykorzystywać pozycji wobec słabszych, unikając terminowego realizowania płatności na ich rzecz.
Poprzedni kryzys lat 2008-09 pokazał, że relacje klient—bank są nader delikatne. Zdarzało się, że przedsiębiorcy oskarżali banki o niechęć do angażowania się, a banki wskazywały na ryzyko nadużyć klientów.
Bank musi być bardzo otwarty na dialog, proaktywny, nie unikać trudnych rozmów. Nagłe wypowiadanie umowy nie leży w jego interesie. Przeciwnie — rozsądne jest szukanie takiej formy wsparcia, która istotnie zwiększy szansę firmy na przetrwanie i uregulowanie zobowiązań. Będzie to trwało dłużej, ale przyniesie lepszy efekt niż stwierdzenie na wstępnym etapie, że nie ma to żadnego sensu.
Przykład: firma transportowa, pięć ciężarówek w leasingu, jedyny kontrahent — Volkswagen, od miesiąca uziemiona. Samych rat leasingowych 30 tys. zł miesięcznie. Jak pomóc takiej firmie?
Bez zajrzenia w księgi trudno o prostą odpowiedź. Trzeba sprawdzić, jak długo firma przetrwa bez zleceń, czy jest szansa na dywersyfikację działalności, na jakie wsparcie rządowe może liczyć i jak można jej pomóc, nie generując nadmiernego ryzyka dla banku. Na pewno trzeba szukać rozwiązania. Natomiast, żebyśmy mieli jasność: nie każdej firmie banki będą w stanie pomóc. Kiedy nie będzie punktu zaczepienia, na którym można zbudować przekonanie, że firma wyjdzie na prostą, trzeba podjąć trudną decyzję o wstrzymaniu dalszego finansowania. Spodziewam się, że nie usłyszymy o dziesiątkach tysięcy zrestrukturyzowanych kredytów i uratowanych firm, ale będzie głośno o przedsiębiorstwach, którym bank nie pomógł, bo uznał, że taka pomoc jest już niemożliwa. Apeluję, żeby na tej podstawie nie oceniać skuteczności i empatii sektora bankowego. Myślę, że media mają tutaj dużą rolę do odegrania. W bankach pracują ludzie, którzy muszą mierzyć się na co dzień z tymi samymi wyzwaniami co wszyscy: dzieci nie chodzą do szkoły, małżonek być może nie ma już pracy. Trzeba iść do oddziału, gdzie mogą przyjść osoby chore. Nasi ludzie biorą na siebie dużo większe ryzyko niż w normalnych czasach. Czysto po ludzku trzeba na to zwrócić uwagę i to docenić. Banki, mimo ekstremalnych warunków, działają bez żadnych zakłóceń, co jest dowodem profesjonalizmu i rzetelności sektora bankowego w Polsce. Są otwarte na biznes. W każdym tygodniu wydajemy decyzje kredytowe dla firm, które zawsze chcieliśmy mieć w gronie klientów.
Czy są jakieś przydatne wnioski, doświadczenia z kryzysu opcyjnego, który 12 lat temu kosztował sporo pieniędzy i nerwów sektor bankowy oraz przedsiębiorców?
Na samym początku tamtego kryzysu zacząłem pracę w nowym banku. Powiedziałem wtedy moim menedżerom dwie rzeczy. Po pierwsze — z każdym klientem, który wpadł w tarapaty z powodu opcji, szukamy rozwiązania dającego mu szansę na przetrwanie. W wielu przypadkach rozliczanie opcji było finansowane nowym długoterminowym kredytem. Wiedzieliśmy, że fundamentalnie firma jest mocna, a skorzystanie z opcji było zupełnie niepotrzebnym ryzykiem, które się zmaterializowało. Po drugie — nikomu niczego nie umorzymy. Wierzymy, że klienci byli świadomi ryzyka, że bank ich o tym informował, zatem nie anulujemy zobowiązań. Wielu klientów pozwało banki i kończyło się to różnie, ale trwaliśmy w tym postanowieniu do końca. Jaką lekcję można z tego wyciągnąć? Wszędzie tam, gdzie biznes jest zbudowany na zdrowych fundamentach, gdzie widzimy zaangażowanie właściciela, inwestora, udziałowców, menedżmentu, które cechuje szczerość, otwartość i transparentność, powinniśmy szukać rozwiązania — nawet jeśli teraz firma nie jest w stanie obsługiwać swoich zobowiązań. Podkreślam jednak, że nie zawsze i nie dla wszystkich. Podam przykład: spółka wypłaca dywidendę, po czym zgłasza się do banku po dodatkowe finansowanie. Nie jest to właściwa postawa. To jest czas nie tylko pomocowych działań państwa i banków, ale także inwestorów, właścicieli, którzy powinni się bardziej zaangażować.
12 lat temu kryzys zaczął się od banków, a później objął realną gospodarkę. Teraz sytuacja jest odwrotna: pracownicy martwią się o pracę, a wy jesteście we w miarę komfortowej sytuacji. Kiedy kryzys do was dotrze i z jaką siłą uderzy?
Zaryzykuję tezę, że jednym z głównych sprawców tamtego kryzysu był sektor finansowy, a dzisiaj sektor finansowy może być tym, który pomoże realnej gospodarce wyjść z problemów. Wyniki banków pogorszą się bardzo istotnie, można spodziewać się strat w sektorze. Nie bez powodu KNF podjęła decyzję o zniesieniu bufora ryzyka systemowego. Uwolniony kapitał zwiększa potencjał kredytowy, ale tworzy też poduszkę do zaabsorbowania ewentualnych strat. Warto podkreślić, że obecnie od początku widać bardzo bliskie współdziałanie sektora bankowego z regulatorem oraz innymi kluczowymi instytucjami, jak NBP i Ministerstwo Finansów. Powstała platforma do bardzo intensywnego dialogu. Dwa razy w tygodniu odbywają się wideokonferencje, często także z udziałem prezesa UOKiK, poświęcone bieżącym problemom i planowaniu długofalowych działań. Od początku rolę lidera wziął na siebie przewodniczący KNF. To bardzo cenne, nie pamiętam takiej postawy z poprzedniego kryzysu. Banki ze sobą rozmawiają, szukają rozwiązań, a KNF wykazuje dużo elastyczności i dobrej woli.
Jakie zmiany regulacyjne są jeszcze potrzebne, żeby ułatwić wspieranie firm przez banki?
Teraz najważniejsze jest uruchomienie tarczy finansowej. W przypadku tarczy antykryzysowej, której bardzo istotnym komponentem finansowym jest program de minimis, mechanizmy działania, współpracy z BGK mamy przećwiczone od lat. Program dystrybucji finansowania, którego operatorem będzie PFR, to coś nowego. Decyzyjność, szybkość działania i sprawność procesowa będą kluczowe dla jego powodzenia.
Jak zmieni się branża po kryzysie? Wcześniej ludzie od bezpieczeństwa nie pozwalali na nic, teraz kluczowe elementy infrastruktury są w domach pracowników i nic się nie dzieje. Okazuje się, że można karmić dziecko i odbierać telefony w call center.
Jestem zafascynowany tym, jak szybko sektor bankowy przestawił się na zupełnie inny tryb działania. Nasz bank, który jest w trakcie transformacji, i wcześniej nie był uważany za lidera nowoczesności, w ciągu kilku dni tak się przeorganizował, że na 9 tys. pracowników ponad 6 tys. pracuje zdalnie. Działa sieć ponad 500 oddziałów, a zamknięte z powodu braku obsady można policzyć na palcach jednej ręki. Efektywność pracy z domu jest często wyższa niż w czasach, gdy ludzie pracowali w biurach w systemie scentralizowanym. Już teraz myślimy o tym, jak będziemy funkcjonowali po epidemii. Sądzę, że wiele rozwiązań wdrożonych w trybie awaryjnym powinno pozostać. Wydaje się, że model pracy z domu na dobre się przyjmie, ponieważ pracownik nie musi dojeżdżać do pracy, stać w korkach, szukać parkingu. To dla niego duża oszczędność czasu i kosztów. Korzysta również środowisko naturalne. Kolejna kwestia do rozważenia to podróże służbowe. Okazuje się, że nie możemy wyjeżdżać, ale współpracujemy ze sobą. Rozwój i wykorzystanie rozwiązań do komunikacji zdalnej postępuje lawinowo. Sprawę w centrali można załatwić przez komunikator. W przeszłości byłyby omawiane twarzą w twarz, często podczas lanczu czy kolacji. Czas, koszty, efekt środowiskowy to są rzeczy, które widać jak na dłoni. Dalej — edukacja. Być może niekoniecznie trzeba organizować skoszarowane grupowe szkolenia. Możliwe, że w przyszłości zostaniemy przy webinariach, które są o niebo tańsze, lepsze dla środowiska i bardziej dostępne. Digitalizacja. Wszyscy rozumiemy, że jest to kwestia absolutnie krytyczna. Obecnie mimo koronawirusa, a może w związku z nim, wdrażamy rozwiązania w ciągu paru dni, na co w przeszłości planowaliśmy poświęcić kilka miesięcy. I ostatnia rzecz — procedury i procesy. Dzisiaj nie ma możliwości działania według dawnych zasad, np. podpisywania dokumentu długopisem w obecności pracownika. Nastąpiło gwałtowne przyspieszenie stosowania rozwiązań oferowanych m.in. przez Autenti, zarówno w relacjach wewnętrznych, jak i z klientami. Nie musimy składać fizycznych podpisów i składować ton papieru.
Działacie w ramach grup międzynarodowych. Jaki to może mieć wpływ na swobodę polskich spółek córek? W poprzednim kryzysie były z tym problemy.
Nie chcę wypowiadać się w imieniu kolegów, choć z rozmów z nimi wynika, że nie dzieje się nic niepokojącego. Zachowujemy niezależność w działaniu, podejmujemy decyzje lokalnie, zresztą wielokrotnie nie ma nawet czasu i możliwości prowadzenia szerokich konsultacji. Mamy wsparcie w grupie BNP Paribas, łącznie z finansowym, choć jest mało prawdopodobne, abyśmy takiej pomocy potrzebowali. Przynależność do dużej międzynarodowej grupy bankowej ma zdecydowanie wielowymiarowy charakter. Z początkiem kwietnia grupa zdecydowała się przeznaczyć 50 mln EUR na wsparcie szpitali w krajach, w których działa. Część pieniędzy trafi do Polski.
Zdrowy biznes w trudnych czasach, czyli w trakcie pandemii COVID-19, to projekt, który ma pomóc przedsiębiorcom przetrwać trudne chwile. Dlatego na pb.pl znajdziesz wiele inspirujących wywiadów z biznesowymi autorytetami i menedżerami…
Naszymi rozmówcami byli m.in.:
KRZYSZTOF BAJOŁEK
twórca marki odzieżowej Medicine i modowej platformy internetowej Answear.com
STEFAN BATORY
prezes i współzałożyciel Booksy, jednego z najcenniejszych polskich start-upów
KRZYSZTOF DOMARECKI
założyciel Selena FM, twórca funduszu Fidiasz EVC
ROMAN KARKOSIK
przedsiębiorca kontrolujący giełdową grupę Boryszew
PIOTR KULIKOWSKI
prezes Indykpolu
DANIEL OBAJTEK
prezes PKN Orlen
…oraz mnóstwo użytecznych tekstów i praktycznych poradników:
Jak się schronić za tarczą antykryzysową
Jak sięgnąć po 100 mld zł wsparcia z PFR
Nie płać ZUS, ale go nie okłamuj
Dopłaty do pensji już dostępne
Gorąca linia, czyli eksperci w relacjach wideo tłumaczą zawiłości
m.in. tarczy antykryzysowej.
Podpis: Eugeniusz Twaróg
