Ukryte koszty dobrowolnej rotacji

07-01-2018, 22:00

Kariera i praca: Właściciele firm ponoszą ogromne wydatki związane z rezygnującymi z pracy. To straty nie tylko finansowe, ale też moralne

Wielu liderów akceptuje dobrowolne odejścia pracowników, również tych kluczowych. Tłumaczą swoją decyzję tym, że tak obecnie funkcjonuje rynek pracy. Wielu z nich nie zastanawia się nad próbą zmiany nastawienia odchodzących, tylko rekrutuje kolejne osoby. Aż 90 proc. menedżerów biorących udział w badaniu „Key Employer Challenges — jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?” zrealizowanego przez KPMG potwierdziło problem niekontrolowanych odejść w firmie. Warto dodać, że poziom dobrowolnej rotacji w 2016 r. wyniósł aż 10,8 proc. dla całego rynku — wskazują badania przeprowadzone przez Antal. Biorąc pod uwagę te dane oraz fakt, że — jak prognozuje Instytut Prognoz i Analiz Gospodarczych — do końca 2017 r. bezrobocie spadnie do 7,9 proc., coraz ważniejsza staje się kwestia utrzymania kluczowych pracowników w firmie.

POSTAW NA KONSULTACJE:
Wyświetl galerię [1/2]

POSTAW NA KONSULTACJE:

Izabela Jarosz, dyrektor HR w Allegro, podpowiada, że o powodach, dla których pracownicy odchodzą z firmy, warto dowiadywać się z regularnych rozmów i badań opinii zatrudnionych. SZYMON KOBUSINSKI

— Są dwa powody, dla których firmy powinny mocniej zadbać o swoich pracowników. Pierwszym jest paradoksalnie dobra sytuacja gospodarcza, która zmieniła rynek pracy w rynek pracownika. Teraz to pracodawcy muszą walczyć, i to dosłownie, między sobą o pozyskanie już nie najlepszych, ale w ogóle o pracowników. Spada poziom bezrobocia, rośnie liczba ofert i tym samym oczekiwania pracowników. Dlatego taniej, prościej i zdecydowanie mądrzej jest dbać o zatrzymanie obecnie zatrudnionych i o naturalny poziom rotacji — komentuje Agnieszka Pala, dyrektor ds. personalnych w Grupie Aterima.

— Mamy obecnie w Polsce najniższe bezrobocie od 26 lat. Zatrudnieni słyszą o rynku pracownika i go widzą. Zaczynają coraz więcej wymagać od szefów, coraz śmielej komunikują swoje oczekiwania. Jeśli miejsce pracy nie będzie spełniać ich oczekiwań — odejdą. Pracownicy, którzy mają poczucie, że firma o nich dba, zostają w niej. Co więcej, są najlepszą, chodzącą jej reklamą — uważa Konrad Dębkowski, ekspert zarządzania doświadczeniem pracownika w iniJOB.com. W Polsce, według badania firmy Antal, najwięcej pracowników odchodzi z bankowości i ubezpieczeń, farmacji i sprzętów medycznych oraz z kancelarii prawnych.

We wszystkich trzech branżach z reguły są to specjaliści IT oraz osoby zajmujące się sprzedażą. Jeżeli chodzi o ich staż pracy — rezygnację najczęściej składają osoby zatrudnione w danej firmie od roku do trzech lat.

Straty moralne

Dobrowolna rotacja pracowników to dla firm ogromne wydatki związane z odprawami, rekrutacją, szkoleniami i wdrożeniem nowo zatrudnionych. Według szacunków iniJOB właściciel firmy w wyniku dobrowolnego odejścia traci od ok. 50 proc. do 100 proc. rocznego wynagrodzenia zatrudnionego (50 proc. — niższy szczebel specjalistyczny, 100 proc. — specjaliści i eksperci).

— Wydatki na pozyskanie nowego pracownika, nauczenie go kultury organizacji i kompetencji firmowych zdecydowanie przewyższają koszt utrzymania posiadanego specjalisty. Poza tym, co jest może mniej oczywiste, długość stażu pracownika wpływa na lojalność i zaangażowanie — mówi Agnieszka Pala.

Warto podkreślić, że firma, od której odchodzi pracownik, ponosi też koszty, które trudno oszacować. Chodzi o straty moralne. Jeśli pracę zmienia tylko jedna osoba, pozostali zatrudnieni mogą to sobie łatwo wytłumaczyć np. tym, że ciągle narzekała na pracodawcę. Gdy jednak z przedsiębiorstwa odchodzi pół działu lub znacząca liczba pracowników — komfort pracy w wielu przypadkach drastycznie spada, a ci, którzy pozostali w firmie, utwierdzają się w przekonaniu, że nie ma co liczyć na pozytywne zmiany. Oczywiście część zatrudnionych rekompensuje sobie te straty, idąc po podwyżkę i negocjując lepsze warunki pracy.

— Jednym z głównych powodów odejścia z pracy jest osobiste pragnienie zmiany. Pracownicy, którzy się na to decydują, czują, że czegoś im brakuje lub czegoś jest za dużo. Menedżerowie zbyt mało wiedzą o swoich pracownikach, o ich aspiracjach, motywacji osiągnięć lub problemach. Szczere zainteresowanie szefa i chęć zwiększania świadomości wpływa na poczucie ważności. Dlatego warto, by pracodawcy poznawali lepiej pracowników, rozmawiali z nimi otwarcie o oczekiwaniach wobec siebie, a także o warunkach pracy — podkreśla Konrad Dębkowski.

To o tyle istotne, że pracownik, który poznał branżę i praktyki firmy, odchodząc, zabiera ze sobą cenny know-how. Jeśli to kluczowa dla spółki osoba, przechodząc ze swoimi kompetencjami do konkurenta, będzie dla niej dużym osłabieniem. Ale jest też jeszcze czarniejszy scenariusz. Kiedy bowiem do rynkowego przeciwnika przechodzą całe zespoły, np. sprzedażowe — zabierają ze sobą klientów, za pozyskanie których zapłacił poprzedni pracodawca.

Lepiej przeciwdziałać

Oczywiście menedżerowie niechętnie myślą o kosztach dobrowolnej rotacji. Dlatego też nie podejmują działań prewencyjnych na rzecz wspomnianych wcześniej ponownych rekrutacji i wdrożeń.

— Najczęstszym grzechem jest poświęcanie wielu zasobów i czasu na zatrudnienie odpowiednich pracowników, a później przykładanie zbyt małej uwagi do tego, by o nich dbać i zatrzymać w firmie. I przede wszystkim tę proporcję trzeba zmienić. Obecnie pracownicy bardziej niż kiedykolwiek poszukują wyzwań, które dają im szansę na nauczenie się nowych kompetencji i wyrwanie się z monotonii. Potrzebują bardzo klarownej i zrozumiałej dla siebie ścieżki kariery. Dlatego stworzenie możliwości rozwoju, przede wszystkim poziomego, przez nowe zadania i interesujące projekty oraz narzędzia i warunki do ich realizacji — to jedne z najważniejszych sposobów na zatrzymanie najlepszych ludzi — komentuje Agnieszka Pala.

Zdaniem Konrada Dąbkowskiego, pomocne mogą okazać się badania na tych, którzy pozostali. Cennym narzędziem jest metodologia Gallupa, która bada doświadczenie pracownika w różnych obszarach. W kolejnym kroku menedżerowie powinni zaprosić pracowników do wspólnego projektowania i wdrażania zmian. — Przekaz ma być jasny — zależy nam na was i zapraszamy was do wspólnej zmiany. Wiem z doświadczenia, że już samo otwarcie się na autentyczny dialog z pracownikami, wysłuchanie ich uwag i inicjatyw oraz ich wdrażanie potrafią zrobić ogromną różnicę — podkreśla Konrad Dębkowski.

— Wiedzę o tym, co jest ważne dla pracowników, oraz to, w jaki sposób postrzegają swoje miejsce pracy, warto czerpać z regularnych konsultacji i badań opinii zatrudnionych. Dzięki temu pracodawca może zdobyć wiedzę, dlaczego pracownicy odchodzą albo wiążą swoją przyszłość z firmą. Z naszych doświadczeń wynika, że pracownicy angażują się w pracę przede wszystkim wtedy, kiedy widzą w niej sens, mają poczucie rozwoju oraz autonomii w działaniu. Ale pozyskanie wiedzy to dopiero początek. Wyzwaniem dla firm jest jej odpowiednie wykorzystanie do tworzenia środowiska pracy i kultury organizacyjnej wspierającej te potrzeby — potwierdza Izabela Jarosz, dyrektor HR w Allegro.

Warto sprawić — dodaje — aby zatrudnieni byli dumni ze swoich zawodowych osiągnięć i mogli o nich opowiadać także poza firmą, np. na lokalnych i globalnych konferencjach czy spotkaniach branżowych. Dzięki temu stają się także najlepszymi promotorami marki i miejsca pracy, a pośrednio także rekruterami najlepszych kandydatów.

Świeża krew

Ale są też pozytywne aspekty dobrowolnej rotacji pracowników. W firmie pojawia się świeża krew i nowe spojrzenie, a także niejednokrotnie nowe cenne doświadczenia i wiedza.

— Pozytywnym aspektem dobrowolnej rotacji może być oczyszczenie atmosfery z wiecznie niezadowolonych pracowników. Czasami ich oczekiwania wykraczają poza możliwości firmy. Warto wtedy powiedzieć wprost, że firma nie jest w stanie ich spełnić — radzi Konrad Dębkowski. — Odejścia pracowników zmuszają organizacje do wglądu w swoje działania, kulturę organizacyjną i powody takiej dobrowolnej rotacji. Czasami daje ona szansę na tzw. odświeżenie — dobrze wykorzystane mogą przyczynić się do wzrostu efektywności dzięki nowemu spojrzeniu i wywołanej przez nowego pracownika zdrowej rywalizacji. Po drugie rotacja jest bodźcem do wprowadzania praktycznych rozwiązań HR, które odpowiadają na realne potrzeby pracowników — dodaje Agnieszka Pala.

Jak podkreślają eksperci Work Service’u w „Barometrze Rynku Pracy VII”, odejść byłoby mniej, gdyby pracodawcy walczyli o swoich pracowników. Według badania obecnie najczęstszymi sposobami przeciwdziałania odpływowi zatrudnionych są podwyżki, szkolenia, badania satysfakcji i benefity. Większość organizacji wykorzystuje jednak pojedyncze narzędzia, a najlepsze efekty daje kompleksowe, zintegrowane podejście. © Ⓟ

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Paulina Kostro

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Puls Firmy / Ukryte koszty dobrowolnej rotacji