O rozwoju gminy lub powiatu decyduje precyzyjnie przygotowana strategia, określająca cele, czas, w którym powinny zostać zrealizowane, oraz niezbędne środki finansowe i ich źródła.
— Opracowywanie strategii może wynikać z mody lub faktycznej potrzeby. Moda to spojrzenie na funkcjonowanie gminy przez pryzmat zasad rządzących biznesem, potrzeby to chęć pozyskania dotacji lub subwencji z funduszy celowych. Przeważnie jest w nich zapisane, że mogą być przyznane pod warunkiem spójności współfinansowanego działania ze strategią rozwoju regionu czy państwa. Trzeba więc mieć strategię, aby można było mówić o spójności. Korzyści, to możliwość uchwalenia przez zainteresowaną wspólnotę lokalną wieloletnich planów rozwoju — wylicza dr Waldemar Chmielewski, zastępca dyrektora Projektu Umbrella w biurze UNDP w Warszawie.
Do rozpoczęcia prac nad stworzeniem projektu strategii rozwoju potrzebna jest uchwała rady gminy, zobowiązująca jej zarząd do przeprowadze- nia tego procesu. Ten etap jest bardzo ważny w tworzeniu strategii lokalnych. Nie to jednak stanowi o przyszłym sukcesie.
— Potrzebna jest współpraca środowisk lokalnych. Jeżeli decyzja o tworzeniu strategii nie będzie wynikała z ich zainteresowania oraz nie będzie uwzględniała potrzeb i możliwości rozwoju regionu, stanie się tylko dokumentem, który trafi na półkę — podkreśla Dariusz Zarzycki, prof. Uniwersytetu Szczecińskiego, szef zespołu ekspercko-redakcyjnego odpowiedzialnego za strategię rozwoju Szczecina.
W trakcie wyboru firmy, która stworzy dokument, warto zastanowić się nad oferowanym przez nią modelem strategii. Najczęściej spotykane oferty to: model ekspercki — zewnętrzni specjaliści po analizie gminy proponują strategię jej rozwoju lub model ekspercko-uspołeczniony. W tym drugim eksperci pełnią rolę moderatorów, którzy angażują środowiska lokalne do dyskusji w zespołach nad zdefiniowaniem problemów, priorytetów rozwoju oraz źródeł finansowania zadań realizowanych w ramach strategii.
— Jako lepsze rozwiązanie traktowany jest drugi model. Powoduje on integrację ludzi wokół ważnych zagadnień lokalnych, nie narzuca jedynie słusznego kierunku rozwoju i pozwala wybrać to, co jest najważniejsze dla środowisk żyjących i pracujących w gminach, bez ich skłócenia. Praca włożona w tworzenie dokumentu owocuje monitorowaniem przez społeczeństwo realizacji przez władze jego wytycznych — wyjaśnia Waldemar Chmielewski.
Dobre przygotowanie strategii wymaga czasu. Jest on zależny od wielkości gminy, zróżnicowania środowisk i ich problemów oraz umiejętności określenia przez władze gminy jej potrzeb. Zwykle budowanie strategii trwa około pół roku.
Tak jak nie ma jednakowych gmin, tak nie może być dwóch podobnych do siebie strategii. Wybierając firmę konsultingową, należy przyjrzeć się kilku jej wcześniejszym projektom i wybrać taką, której produkty nie są tworzone w oparciu o jeden szablon.
— Warto sprawdzić doświadczenie i referencje firm budujących strategie, przejrzeć i porównać kilka dokumentów przez nie opracowanych, porozmawiać z przedstawicielami gmin, z którymi te firmy współpracowały, przekonać się, czy strategia jest przez nie realizowana i w jaki sposób. Jeżeli konsultant budzi wątpliwości, warto podzielić zlecenie na kilka części. Wyniki realizacji pierwszych z nich pokażą, czy warto pracować z daną firmą, czy szukać innej — mówi Dariusz Zarzycki.
Dobrze skonstruowana strategia powinna zawierać: diagnozę, czyli ocenę stanu gminy, wraz z propozycjami kierunków rozwoju i możliwości ich realizacji, wytyczone plany w dłuższej perspektywie (około 15 lat), harmonogram realizacji zadań wraz ze wskazaniem na osoby odpowiedzialne i źródła finansowania.
— Dobra strategia powinna być uzupełniona także o zapisy systemowe dotyczące nadzorowania jej realizacji przez społeczność lokalną, a także sposób dokonywania na bieżąco jej korekty — dodaje Waldemar Chmielewski.
Przedstawienie do uchwalenia przez radę projektu konsultowanej społecznie strategii to jeden z ostatnich etapów pracy zespołów eksperckich i społecznych. Czasami zdarza się, że dobra, spójna strategia nie zostaje ostatecznie uchwalona.
— Takie zagrożenie występuje tylko w nielicznych przypadkach, np. gdy zmienią się władze, z zainteresowanych na całkowicie obojętne lub wręcz niechętne projektowi — ostrzega Waldemar Chmielewski.