Czytasz dzięki

Wszystkie tajemnice zarządzania po polsku

opublikowano: 26-02-2020, 22:00

Raz na dwa lata przyglądamy się sposobom zarządzania firmą przez polskich menedżerów.

W Państwa ręce oddajemy już trzeci raport na ten temat. Wierzymy, że będzie inspiracją w bieżącej pracy, bo porusza kluczowe zagadnienia — opisuje aktualne trendy, sygnalizuje zagrożenia, wskazuje szanse i mocne strony. Pomoże rozwiązać bieżące problemy, np. w relacjach z pracownikami, i wyznaczyć długoterminowe cele — zaplanować przełomowe zmiany oraz długoterminową strategię przetrwania i rozwoju.

Opracowanie składa się z dwóch części. Pierwsza powstała na podstawie badania ankietowego wśród menedżerów, przeprowadzonego przez partnera merytorycznego projektu — firmę EY, zajmująca się m.in. doradztwem biznesowym i transakcyjnym. Dziękujemy za poświęcony czas i wypełnienie obszernej ankiety. Dzięki temu mogliśmy zdiagnozować problemy polskich zarządzających, związane m.in. z kulturą organizacyjną, ekspansją międzynarodową, kierowaniem pracownikami i innowacjami. Najważniejsza konkluzja brzmi: polscy menedżerowie prowadzą ostrożną, a wręcz zachowawczą politykę, niesłużącą innowacjom, które mają na sztandarze. Druga część raportu to efekt naszej redakcyjnej pracy — zbiór tekstów bardziej szczegółowo omawiających problematykę zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście polskiej szkoły zarządzania.

Całość stanowi znakomity punkt wyjścia do korporacyjnej burzy mózgów, której celem powinno być znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak pokonać własne słabości i sprawić, by firma rosła w siłę w czasach technologicznej rewolucji, globalizacji i często nieoczekiwanych, przełomowych zmian. Zapraszamy do lektury i odwiedzin serwisu popolsku.pb.pl. Oprócz raportu w wersji elektronicznej można tam znaleźć relacje z dwóch debat, podczas których partnerzy projektu na gorąco skomentowali wyniki naszego badania.

DR KAROL RAŹNIEWSKI, ASSOCIATE PARTNER W PEOPLE ADVISORY SERVICES EY POLSKA

RYNEK PRACY ZMUSZA DO NAUKI

Z tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” wyłania się dość spójny obraz polskiego menedżera. W większości jest to menedżer ukształtowany jeszcze w początkowej fazie polskiego kapitalizmu, tj. w latach 90. i pierwszej dekadzie XXI w. W wielu przypadkach oznacza to dominację kształtowania się stylu zarządzania z perspektywy polskiego oddziału zagranicznej firmy z szybko rosnącą sprzedażą i zatrudnieniem. Drugi scenariusz to polska spółka i nauka metodą prób i błędów — zarówno w obszarze inwestycji, sprzedaży, marketingu, pozyskiwania kapitału, jak też społecznym, czyli zarządzania ludźmi i relacjami z otoczeniem.

W „Zarządzaniu po polsku” wyróżnić można również trzeci scenariusz: polskiej spółki z udziałem skarbu państwa, ale tu o stylu zarządzania przesądza raczej mała i duża polityka, a nie rachunek ekonomiczny, kompetencje i doświadczenie menedżerskie. Takie tło decyduje o tym, jak polski menedżer odnosi się do zarządzania przedsiębiorstwem w krótkim okresie (dominuje maksymalizacja wyników) oraz długoterminowo (nieśmiałe inwestycje i innowacje, zwykle wymuszane sytuacją lub sygnałem z zagranicznej centrali, a nie wizją strategiczną). Odrębnym wątkiem jest reakcja polskich menedżerów na zmiany na rynku pracy.

O ile większość już dawno oswoiła się ze zmianą pokoleniową (tj. koegzystencją w pracy baby boomerów, X-ów, Y-ów i wkraczającej generacji Z), to nadal zaskoczeniem wydają się niedobory pracowników (zarówno wykwalifikowanych, jak też początkujących), presja płacowa i oczekiwania pozapłacowe (np. elastyczne formy i wymiar zatrudnienia). Wielu menedżerom z trudem przychodzi akceptacja inwestycji w poprawę warunków pracy, rozwój kompetencji załogi czy employer branding, który ma przyciągnąć pracowników. Nadzieją jest jednak tempo uczenia się polskiego menedżera, a to zawsze było jego mocną stroną.

SŁODKO-GORZKO

MARCIN GORALEWSKI ZASTĘPCA REDAKTORA NACZELNEGO „PULSU BIZNESU”

„Rzeczywistość puka do drzwi, wchodzi, rozsiada się i zabija złudzenia” — napisał Eric-Emmanuel Schmitt w „Moim życiu z Mozartem”.

Z trzeciej edycji „Zarządzania po polsku” wyłania się już bardzo wyraźny, konkretny obraz polskiego menedżera. Potwierdziliśmy generalne tezy sformułowane w poprzednich wydaniach i pogłębiliśmy analizę. Polski menedżer jest konserwatywny. Dba o bieżące wyniki i przychody, niechętnie podejmuje ryzyko poszukiwania nowych. Jest bardzo świadomy. Wie, że postępująca rewolucja technologiczna zmienia przyzwyczajenia i oczekiwania klientów. Dlatego klienta stawia w centrum korporacyjnej strategii. Nie chce jednak wyprzedzać pędzącej rzeczywistości, woli bezpiecznie podążać z trendem. Wewnątrz firmy często ma problem z pracownikami — nierozwiązany z własnej winy.

Choć uznaje, że bez współpracy z nimi nie zdoła odnieść sukcesu, raczej się z nimi nie komunikuje i nie czerpie od nich doświadczenia. Mówi w samych superlatywach o klimacie w pracy, twierdząc, że sprzyja kreatywności, choć wie, że strategia HR jest daleka od ideału. Kropka. Reszta to złudzenia. Jakie? Nieproporcjonalnie dużo miejsca w przestrzeni publicznej zabierają tematy związane z podbojem zagranicznych rynków. Rozpychają się także wątki dotyczące nowych technologii i innowacji. Balonik często dmuchają politycy — świadomi, że słupki poparcia mogłyby rosnąć szybciej ogrzane międzynarodowym sukcesem polskiej firmy czy technologii. Wielkich szans na to jednak nie ma.

Czy to źle? Niekoniecznie. Biznesowy konserwatyzm oznacza bezpieczeństwo, a w czasach wojny handlowej pomiędzy dwiema największymi gospodarkami świata to rozsądna strategia. Warto też pamiętać, że nieproporcjonalnie mało miejsca w przestrzeni publicznej zajmują młodzi przedsiębiorcy, dla których innowacyjność, kreatywność, ryzyko, budowanie zespołów, interdyscyplinarność i charyzma to chleb powszedni. I choć wielu z nich polegnie, ich odpowiedzi w kolejnym badaniu, już za dwa lata, mogą znacząco zmienić wizerunek polskiego menedżera.

Styl zarządzania polskiego menedżera

POLSKI MENEDŻER…

1. Strategia

...wie, że sukces jego firmy zależy od klientów, których zwyczaje się zmieniają.

...jest świadomy technologicznej rewolucji i konieczności przygotowania do niej firmy.

2. Styl i rola lidera

...zarządza firmą konserwatywnie, nie jest skłonny do podejmowania ryzyka.

...wizjonerstwo zastępuje pragmatyzmem — woli być „skutecznym menedżerem” niż „charyzmatycznym przywódcą”.

...polega na własnych opiniach, niechętnie korzysta z inspiracji i podpowiedzi, ale uważa, że wzmacnia w firmie postawy sprzyjające innowacjom.

3. Kultura organizacyjna

...wysoko ocenia kulturę własnej organizacji, co nie zawsze potwierdzają inne badania.

...raczej niechętnie komunikuje się z pracownikami.

...wie, że pracownicy są podstawą sukcesu firmy, ale jednocześnie ma świadomość ułomności własnych strategii HR.

PRIORYTETY I WYZWANIA

1. Do rozstrzygnięcia jest dylemat: podjąć ryzyko strat, rozwijając innowacje, które nie zawsze przyniosą zyski, czy prowadzić zachowawczą politykę, dbając o bieżące wyniki.

Zarządzający twierdzą, że kultura organizacyjna w ich firmach sprzyja rozwojowi kreatywności, jednak ponad połowa z nich niechętnie inwestuje w innowacje. Menedżerowie nie są zainteresowani tworzeniem specjalistycznych działów, również ponadfirmowych, nie tworzą też systemów umożliwiających przejrzyste finansowanie działań innowacyjnych.

2. Autorytarny styl zarzadzania firmą przeszedł do historii, ale do najlepszych praktyk jeszcze sporo brakuje.

Czy liderzy potrafią zachęcić pracowników, by samodzielnie definiowali własne cele i sposoby ich osiągania? Nieszczególnie. Równie źle jest z umiejętnością docenienia zewnętrznych inicjatyw, coachingu, podejmowania decyzji na podstawie informacji z wielu źródeł, korzystania z dorobku pracy innych, chęci pogłębiania własnych kompetencji. Autorytarny styl zastąpiony został przez zachowawcze postawy, skąd coraz bliżej do wypracowania rodzimych technik przywództwa.

3. Poziom kultury organizacyjnej jest tak wysoki, że aż… wymaga dodatkowego badania.

Menedżerowie, którzy wzięli udział w badaniu, są bardzo zadowoleni z procedur, atmosfery w pracy, umiejętności słuchania, komunikacji. Takie odpowiedzi wskazują, że polski biznes po latach transformacji zrozumiał, jak ważna w każdym przedsiębiorstwie jest kultura organizacyjna. Bijący z ankiety optymizm każe jednak ponownie się zastanowić, czy zarządzający powinni być adresatami pytania o kulturę organizacyjną w ich firmach. Ewentualny rozdźwięk w opiniach menedżerów i pracowników może blokować rozwój firmy i niekorzystnie wpływać na jej bieżące funkcjonowanie.

4. Rośnie świadomość roli pracowników w sukcesie przedsiębiorstwa. Strategie HR wymagają jednak zmian.

Historycznie niskie bezrobocie, rosnące aspiracje pracowników (nie tylko płacowe), napływ siły roboczej z zagranicy, istotne zmiany demograficzne — w takich warunkach prowadzą biznes polscy menedżerowie i mają świadomość trudności z tym związanych. To plus. Minusem jest to, że polityka związana z pracownikami wymaga wielu zmian. Chodzi m.in. o tworzenie innego systemu pracy, np. struktur międzydziałowych i projektowych, korzystania z usług specjalistów spoza firmy. Uwagę zarządzających będzie coraz bardziej przykuwać automatyzacja procesów i korzystanie z inteligentnych technologii. Tematy, które wciąż nie są wystarczająco dobrze rozpoznane i wykorzystane, to polityka różnorodności i integracji oraz dostosowanie kultury przedsiębiorstwa do oczekiwań pracowników zróżnicowanych pokoleniowo.

5. Głównym wyzwaniem jest przygotowanie strategii, która zapewni przetrwanie w czasach dynamicznie zmieniającego się otoczenia.

Regulacje, wpływ polityki na gospodarkę, innowacje zabijające dotychczasowe modele biznesowe i tworzące nowe, dynamiczne zmiany zachowań, oczekiwań i preferencji klientów spowodowane są m.in. rewolucją technologiczną. Wynikająca z tego globalizacja, a do tego niezmienne oczekiwanie właścicieli, by firma przynosiła zysk to wybuchowa mieszanka szarpiąca nerwy niejednego menedżera. Umiejętność dostosowania strategii do trudnego otoczenia wydaje się najważniejszym wyzwaniem nie tylko dla polskich menedżerów. Optymistyczne jest to, że większość z nich uważa czekające nas „przełomowe zmiany” za szansę, a nie zagrożenie.

Pobierz dodatek "Zarządzanie po polsku 2019"

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcin Goralewski

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu