Przedstawione przez Marcusa Buckinghama, współautora książki „Po pierwsze, złam wszelkie zasady”, wyniki badań Instytutu Gallupa na ponadmilionowej grupie wykazały, że sukces osiągają ci, którzy nie koncentrują się na odkrywaniu swoich słabych stron i zapełnianiu luk kompetencyjnych, ale ci, którzy rozwijają swoje mocne strony. Tymczasem we wszystkich niemal firmach, gdy dokonuje się tzw. oceny okresowej, mówi się o posiadanych przez pracowników kompetencjach i o „obszarach do rozwoju”.
Buckingham radziłby pewnie, by tych drugich pracowników w firmie po prostu unikać — niech bardziej uzdolnieni robią z łatwością to, co innym przychodzi z wielkim trudem i osiągają w tym małe efekty, zaś rozwój ludzi trzeba wiązać z dziedzinami, które wykonują oni najlepiej. Wzmacniając nasze talenty, możemy osiągnąć mistrzostwo świata i zwrot z tej inwestycji będzie dla organizacji satysfakcjonujący. Poprawiając mozolnie nasze najgorsze strony, możemy co najwyżej z poziomu beznadziejnego wzbić się na wyżyny miernoty.
Modele kompetencyjne opisujące szczegółowo pożądane w firmie zachowania pozwalają zbadać, jakich umiejętności w niej brakuje. Na tej podstawie można też potem rekrutować i szkolić ludzi. Na ostatniej konferencji Konwent HR Aleksander Drzewiecki, prezes House of Skills, porównał użyteczność modeli kompetencyjnych dla osiągania sukcesu firmy do przeprawy grupy zwierząt przez rozlewisko. Model stworzony przez szefa ds. personalnych wyimaginowanej firmy, pana Rybę, zakładał pewne wzorowe postępowanie: by przedostać się na drugą stronę wody, należy wykonywać falujące ruchy tułowiem i otwierać pyszczek w kształt litery „O”. Ale słoń, papuga, wąż mają tu luki kompetencyjne. Po zdiagnozowaniu tego „obszaru do rozwoju” pan Ryba wyśle ich pewnie na szkolenie.
Tymczasem firmy chcące dzięki szkoleniom wspierać cele biznesowe powinny raczej postawić na indywidualizację: niech ryba uczy się jeszcze lepiej pływać, wąż pełzać, a papuga fruwać.
Firmy chciałyby mieć jak najbardziej uniwersalnych pracowników, którzy idealnie wykonywaliby swoje zadania. Dlatego modele kompetencyjne i szkolenia dużych grup mają sens. Zapewniają np., że kierownicy będą motywować podwładnych zgodnie z przyjętymi w firmie wzorcami, a każdy sprzedawca obsłuży klientów na co najmniej przyzwoitym poziomie. Warto jednak pamiętać, że zapełnianie luk kompetencyjnych nie daje firmom mistrzostwa świata — to tylko podstawowe łatanie dziur.
Paweł Berłowski
dziennikarz Serwisu HR