Przedsiębiorcy w kraju mierzą się obecnie z wieloma wyzwaniami. Ledwie skończyła się pandemia, Ukraina została zaatakowana przez Rosję. Pojawił się kryzys energetyczny. Wzrosły ceny surowców, poszybowała inflacja. W tym nowy krajobrazie odnaleźć musiały się wszystkie firmy, bez względu na wielkość i branżę, w jakiej działają. Sytuacja przedsiębiorców rodzinnych jest jednak znacznie bardziej złożona, ponieważ poza bieżącym zarządzaniem uwzględniać muszą znacznie dalszą, wielopokoleniową perspektywę. Jak w takich warunkach skutecznie rozwinąć rodzinną firmę, zabezpieczać przyszłość rodziny i przejść przez proces sukcesyjny? Wiedzą i doświadczeniem w tym zakresie z uczestnikami III Forum Na Wzgórzach, organizowanego na Wzgórzach Dylewskich przez redakcję „Pulsu Biznesu” podzielą się właściciele największych firm rodzinnych w kraju: Dr Irena Eris, Adamed Pharma, Enel-Med, Kazar Group, Grycan, Cukiernia Sowa, W.Kruk. Obecni będą także eksperci, prawnicy, finansiści, przedstawiciele funduszy inwestycyjnych, a także Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie.
Fundacja firm rodzinnych wymaga zmian
Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej Dr Irena Eris, zaangażowany w Forum na Wzgórzach – Biznes Rodzinny od pierwszej edycji wydarzenia, przewiduje, że dominującym tematem tegorocznego spotkania będzie uchwalona w ostatnim czasie fundacja rodzinna, obecnie w fazie vacatio legis. Mowa o podmiocie, którego podstawowym zadaniem jest zarządzanie rodzinnym, często rozwijanym przez pokolenia biznesem i zawiązanym z nim majątkiem, ich ochrona w czasie sukcesji, zwłaszcza, gdy w grę wchodzi wielu sukcesorów, pojawiają się wewnątrzrodzinne nieporozumienia czy skomplikowane kwestie osobiste.
Przedsiębiorcy, m.in. skupieniu wokół Rady Firm Rodzinnych Konfederacji Lewiatan, o nowe przepisy prawne zabiegali przez wiele lat.
- Jestem zadowolony z tego, że ustawa została przyjęta przez parlament i podpisana przez prezydenta. Ustawa jest jednak jeszcze nie w pełni doskonała i wymaga dyskusji nad zmianami w zapisach. III Forum Na Wzgórzach będzie idealną okazją do rozmów i wskazania kierunku najbardziej istotnych zmian – podkreśla Henryk Orfinger.
Wśród kwestii, które jego zdaniem powinny zostać poddane pod dalszą dyskusję, jest np. problem opodatkowania w przypadku „powrotu kapitału z zagranicy” – część firm w związku z brakiem w Polsce odpowiednich regulacji prawnych zakładała fundacje rodzinne poza krajem. Weryfikacji wymaga tzw. podatek minimalny od nieruchomości komercyjnych. Punktów do omówienia jest natomiast znacznie więcej.
Podobnego zdania jest Artur Kazienko, prezes Kazar Group, który także będzie obecny 1-2 czerwca 2023 r., podczas spotkania firm rodzinnych na Wzgórzach Dylewskich.
- Uchwalone niedawno przepisy określające warunki tworzenia i funkcjonowania fundacji rodzinnych w Polsce, ze względu na nierzadko spotykaną w przeszłości niestabilność prawa, powodują, że założyciele firm rodzinnych podchodzą do ustawy z dużą rezerwą. Nie ma huraoptymizmu. Jestem przedstawicielem pokolenia, które przygodę z biznesem rozpoczynało w latach 90-tych. XX wieku i niedawno przeprowadziło, jest w trakcie lub właśnie planuje sukcesję. Bardzo potrzebujemy pewnych i skutecznych mechanizmów prawnych zapewniających ciągłość działania naszych firm i ochronę majątku rodzinnego – podkreśla Artur Kazienko.
Weź udział w III Forum na Wzgórzach - BIZNES RODZINNY, 1-2 czerwca 2023 r. >>
Jak najskuteczniej przeprowadzić sukcesję
Podczas Forum na Wzgórzach wiele uwagi zostanie poświęcone również modelom sukcesji. Nie zawsze bowiem – z powodów rodzinnych czy osobistych – możliwe jest bezpośrednie przekazanie firmy młodszym pokoleniom. Nawet, jeśli właściciel firmy posiada potomstwo, jego dzieci np. wolą wybrać pozabiznesową ścieżkę rozwoju zawodowego.
- W kraju najczęściej sukcesja przeprowadzana jest w sposób klasyczny – akcje lub udziały przekazywane są dzieciom albo przedsiębiorstwo zostaje sprzedane. Polscy przedsiębiorcy rzadziej korzystają z rozwiązań, jakie oferują fundusze private equity czy Giełda Papierów Wartościowych – mówi Henryk Orfinger.
Model sukcesji to jedno, drugie – skuteczne przekazanie wartości, w oparciu o które budowany i rozwijany był dotychczas biznes oraz dbałość o dobro rodziny w kolejnych pokoleniach.
Artur Kazienko mówi, że w przypadku Kazara, przyjęto klasyczny model sukcesji. Ma syna chętnego do prowadzenia i rozwijania biznesu.
- Moim zdaniem, najbardziej korzystne dla firmy jest, gdy sukcesor swoje pierwsze zawodowe doświadczenia zdobywa poza rodzinnym przedsiębiorstwem. Jestem także zwolennikiem tezy, że sukcesor powinien być wprowadzany do firmy wieloetapowo, poznając specyfikę jej działania - od najniższych stanowisk aż po zarząd. W procesie sukcesji warto ponadto korzystać ze wsparcia ekspertów i doradców zewnętrznych. Ich chłodne, ale merytoryczne spojrzenie, może uchronić nestorów np. przed niewłaściwym wyborem sukcesorów – podkreśla Artur Kazienko.
Trudne czasy dla rodzinnych biznesów
Poza wyzwaniami związanymi z sukcesją, firmy rodzinne, które działają w różnej skali i w różnych branżach, napotykają na wiele – bliskich także innym firmom – trudności.
- Zmienne otoczenie gospodarcze sprawia, że mierzymy się z większym ryzykiem przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Ze względu na duży koszt pozyskiwania kapitału zewnętrznego sporym wyzwaniem jest utrzymanie płynności finansowej. Do tego dochodzi skokowy wzrost kosztów. Myślę, że głównym dylematem wielu firm będzie decyzja o czasowym wstrzymaniu lub zaniechaniu inwestycji. Z drugiej strony kryzys może być dla organizacji szansą na rozwój i wyniesienie na nowy poziom – mówi Adam Sowa, prezes spółki Cukiernia Sowa.
Z tym, że wyzwania i trudności, z jakimi mierzą się firmy rodzinne, które generują blisko 20 proc. PKB w Polsce, odzwierciedlają problemy całego polskiego sektora prywatnego, zgadza się dr n. med. Małgorzata Adamkiewicz, przewodnicząca rady nadzorczej i współwłaścicielka Adamed Pharma.
– W wyniku negatywnych czynników, jakimi są COVID-19, wojna w Ukrainie, inflacja, dramatycznie rosnące koszty np. energii, zerwane łańcuchy dostaw itd., stoimy na krawędzi gospodarczej recesji. Dodatkowo, trudność prowadzenia działalności w naszym kraju często wynika ze zmieniającego się ciągle prawa. W ostatnim "Global Business Complexity Index 2021" Polska uplasowała się na 2. miejscu w Europie i na 10. na świecie wśród państw posiadających najbardziej złożone przepisy regulujące prowadzenie biznesu. To najgorszy wynik Polski w historii. Jednocześnie w dobie kryzysów istotnym elementem ochrony stabilności gospodarki są firmy oparte na „founders mentality”, które na świecie rozwijają się trzy razy szybciej niż rynek (wg analizy Bain) - podkreśla dr n. med. Małgorzata Adamkiewicz.
Oś procesów sukcesyjnych
Wbrew pozorom głównym wyzwaniem stojącym przed polskimi firmami rodzinnymi nie jest wcale brak fundacji rodzinnych. Owszem, biznes prywatny mocno agitował za uchwaleniem przepisów o fundacji, które wejdą w życie 22 maja 2023 r. Prawdą jest również to, że sama fundacja może odpowiedzieć na bolączki niektórych firm prywatnych, w tym uchronić je przed podziałem i utratą rodzinnego charakteru. Ale zanim fundacja okaże się pomocna (lub nie) w zaplanowaniu sukcesji, każda firma rodzinna musi się na chwilę zatrzymać i zmierzyć z następującymi trzema wyzwaniami, na które zwykle brakuje czasu w codziennym prowadzeniu biznesu:
1.świadomość celów i ich uzgodnienie pomiędzy członkami rodziny – chodzi zarówno o cele wspólne (jak chcemy, żeby rozwijał się nasz biznes ponadpokoleniowo), jak i indywidualne (jaki będzie w tym wkład założycieli i sukcesorów);
2.uzgodnienie ról poszczególnych członków rodziny – przy czym role te powinny być adekwatne do umiejętności, zaangażowania i oczekiwań tych osób i rodziny (w miejsce jednego lub kilku założycieli pojawi się szersze grono sukcesorów aktywnych i pasywnych);
3.zachowanie jasnego i szybkiego procesu decyzyjnego po zmianie – mimo zwiększonej liczby osób przy stole firmy rodzinne muszą zachować tę kluczową przewagę, jaką mają nad korporacjami.
Zwykle te trzy zagadnienia są osią procesów sukcesyjnych, w których mamy przyjemność wspierać polskie firmy rodzinne. Z doświadczenia wiemy, że są to dość uniwersalne problemy, które tak samo dotyczą biznesów prywatnych np. w Europie Zachodniej, czy w innych krajach naszego regionu.
Podsumowując, warto pamiętać, że fundacja rodzinna to tylko narzędzie, a nie uniwersalne lekarstwo na wszystkie bolączki. Dopiero po uzgodnieniu tych trzech ww. tematów w gronie rodzinnym można rozważyć, czy w związku z wybranym modelem sukcesji, fundacja będzie dobrym rozwiązaniem, czy też wręcz przeciwnie.
Planowanie sukcesji w firmie rodzinnej
Planowanie procesu sukcesji biznesu jest bardzo złożoną kwestią i wymaga od przedsiębiorców rodzinnych wieloletniego przygotowania oraz dobrania odpowiednich narzędzi. BNP Paribas Wealth Management zbudował swoje doświadczenie w oparciu o 40 lat funkcjonowania w obszarze zarządzania majątkiem w wielu krajach i 200 lat historii całej Grupy BNP Paribas. Korzystamy z eksperckiej wiedzy, którą dzielimy się w ramach organizacji, wymieniając się najlepszymi praktykami w tym zakresie.
BNP Paribas Wealth Management stawia na wielopokoleniowe relacje z rodzinami prowadzącymi swój biznes. Jednym z filarów tego podejścia jest usługa planowania majątkowego. To nieodpłatne wsparcie klientów Wealth Management w kwestiach prawnych i podatkowych związanych z ich sytuacją osobistą, majątkiem prywatnym oraz na styku majątku prywatnego i biznesowego. Kluczowym elementem tej usługi jest planowanie sukcesji prowadzonej działalności.
Zdarza się, że klientom brakuje wiedzy w zakresie prawnych aspektów sukcesji, dlatego wsparcie w tym zakresie obejmuje przede wszystkim dyskusję na tematy podatkowo-prawne. Omawiana jest także – kluczowa w procesie sukcesji – komunikacja w rodzinie prowadzącej przedsiębiorstwo.
Powodzenie w biznesie zależy zarówno od dobrego biznesplanu, bieżącego zarządzania, pracowników, jak i od właściwej struktury organizacyjnej oraz minimalizowania potencjalnych ryzyk. Dotyczy to także wyzwań pozagospodarczych, takich jak konflikty rodzinne, które mogą mieć wpływ na prowadzony biznes.
Do niedawna nie było w polskim porządku prawnym rozwiązań adresujących ryzyko braku porozumienia wśród potencjalnych sukcesorów, w szczególności w sytuacji, gdy w grę wchodziła ewentualność żądania zachowku. Odpowiedzią ma być wprowadzenie do polskiego systemu prawnego instytucji fundacji rodzinnej. Ma ona ułatwić przeprowadzenie sukcesji polskich przedsiębiorstw rodzinnych oraz umożliwić akumulację, pomnażanie i efektywne zarządzanie majątkiem. Fundacja rodzinna jest instytucją, o którą organizacje przedsiębiorców rodzinnych walczyły od wielu lat. Ustawa o fundacji rodzinnej, która wejdzie w życie 22 maja 2023 r., zawiera rozwiązania bardzo korzystne dla firm rodzinnych. Jednak dopiero praktyka pokaże, czy to rozwiązanie okaże się skuteczne.
Po ponad 30 latach od rozpoczęcia transformacji gospodarczej jednym z głównych wyzwań, przed którymi stoi biznes rodzinny, jest sukcesja. Giełda może odegrać znaczącą rolę w tym procesie.
Największą elastyczność i transparentność w procesie sukcesji zapewnia upublicznienie spółki. Korzyści wynikające z wprowadzenia biznesu rodzinnego na giełdę to przede wszystkim dostęp do kapitału na dalszy rozwój, uzyskanie rynkowej wyceny firmy na potrzeby fuzji i przejęć, ale także większa rozpoznawalność marki oraz wiarygodność spółki dla jej zagranicznych kontrahentów.
Spółki rodzinne notowane na GPW cechuje stabilność oraz ciągły rozwój. Chcąc pokazać tę specyfikę inwestorom, stworzyliśmy w lipcu 2021 r. dedykowany firmom rodzinnym segment. Kwalifikowane są do niego spółki giełdowe, w przypadku których osoba, która założyła lub przejęła firmę, wraz z jej krewnymi i zstępnymi posiadają co najmniej 25 proc. głosów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy tej spółki. Lista takich firm liczy w tej chwili 167 pozycji.
Rozwój spółek rodzinnych wpływa na całą gospodarkę. Już dziś firmy te generują blisko 20 proc. polskiego PKB. Warunkiem dalszego rozwoju polskich firm rodzinnych oraz utrzymania majątku rodzinnego w rękach rodziny będzie umiejętność przekazania sukcesorom zarówno własności, jak i władzy. Ważne jest także właściwe przygotowanie sukcesorów do roli przyszłych właścicieli oraz zarządzających spółkami.
