Mieszkał w 14 krajach. Od kilkunastu miesięcy przebywa w Wietnamie. Współpracuje z założycielami start-upów w Dolinie Krzemowej i menedżerami spółek wartych miliardy dolarów. Wśród jego klientów był doradca prezydenta Baracka Obamy. Od 2017 r. rozwija platformę Remote-how, która uczy firmy, jak tworzyć środowiska przyjazne zespołom rozproszonym. Napisał na ten temat książkę „Pracuj zdalnie, żyj normalnie”. O przyszłość swojego biznesu jest spokojny.
Pandemia się skończy, ale przywództwo na odległość z nami zostanie, a menedżerowie będą chcieli w tej sztuce osiągnąć biegłość. W dzisiejszej Akademii Lidera Iwo Szapar pokazuje krok po kroku, jak ulepszyć metody wirtualnej współpracy i zarządzania online.
1. Skończ z mikrozarządzaniem
Przy wdrażaniu zarządzania na odległość większym problemem jest nastawienie liderów niż ich brak kompetencji — stwierdziło aż 78 proc. szefów HR uczestniczących w badaniu Gartnera z 2019 r. Mimo upowszechniania się pracy hybrydowej i zdalnej, personalni mówiliby dziś to samo. W firmach przeważają menedżerowie kontrolujący — skupieni na mikrozarządzaniu i nadzorowaniu oraz nieprzywiązujący wagi do rozwoju zatrudnionych. Tymczasem potrzeba kierowników, którzy umieją inspirować, usuwają bariery i dają ludziom przestrzeń do samodzielnego działania.
Taki odsetek szefów firm uważa, że zdalna współpraca to długoterminowy trend, który nie wygaśnie po pandemii — wynika z międzynarodowego badania PwC.
2. Stwórz kulturę zaufania
Andy Grove, były szef Intela, ukuł frazę, że przeżyją tylko paranoicy. Nie wierzmy mu. Mało co równie skutecznie psuje atmosferę w zespole, jak podejrzliwość. Darujmy sobie ciągłe dzwonienie do pracowników, sprawdzanie obecności przed komputerem, zbyt częste dopytywanie o status zadań. Niewykluczone, że ktoś nadużyje dobroci i życzliwości przełożonego. Na ogół jednak ludzie nie chcą zawieść zaufania, którym zostali obdarzeni.
Przez tworzenie kultury zaufania należy rozumieć także wszelkie formy scalenia grupy, w tym znajdowanie sposobów i okazji do rozwijania pozazawodowych więzi. Team building w rzeczywistości online nie jest łatwy. Menedżer już nie może wyjść pierwszy z imprezy integracyjnej. Teraz to on jest wodzirejem — tym, który dba o atmosferę i sprawdza, czy wszyscy bawią się dobrze.
3. Ustal ramy działania
Wizja, cel, podział ról, mierniki sukcesu, harmonogram — bez tego nie przetrwa żaden biznes, a szczególnie zdalny. Wymienione elementy wyznaczają ramy działania i muszą być zwięźle i jasno sformułowane — najlepiej zapisane w atrakcyjnej formie. Trzeba zadbać, by pracownicy w pełni je zrozumieli, a potem traktowali jako punkty odniesienia w swojej codziennej pracy.
„Po co to robimy?”, „Kto ma jakie obowiązki?”, „Jaki jest nasz cel?, „Jakie założenia czasowe przyjmujemy”? — najlepiej, jeśli odpowiedzi na te pytania poszukuje cały zespół. Pracownicy chcą uczestniczyć w wyznaczaniu kierunków rozwoju przedsiębiorstwa — możliwość współdecydowania ma ogromne znaczenie dla motywacji.
4. Dobierz technologie
Zoom, Teams, Google Hangouts to najpopularniejsze narzędzia do działań na odległość, ale wybór jest dużo większy i warto nauczyć pracowników, kiedy korzystać z danego rozwiązania.
Mural i Miro pozwalają na współpracę koncepcyjną: można dzielić się pomysłami, przedstawiać je na różne sposoby, śledzić postępy burzy mózgów. Komunikatory Slack i Twist ułatwiają porozumiewanie się w trybie operacyjnym — szybko i konkretnie. Do zarządzania dokumentami tekstowymi służą Notion, Evernote i Google Docs. Jeśli chcemy przygotowywać i udostępniać interaktywne ankiety oraz sesje pytań i odpowiedzi, sięgnijmy po Mentimeter, Stormz lub Sil.do. Z myślą o lepszym zarządzaniu projektami stworzono aplikacje Asana, Todoist, Trello, Basecamp i Wrike. Do mierzenia czasu poświęcanego na poszczególne zadania przyda się oprogramowanie Toggl Track.
5. Komunikuj się asynchronicznie
Dobra komunikacja to drugi, po zaufaniu, warunek skutecznego wdrożenia pracy zdalnej. Jednocześnie jest to pięta achillesowa chyba większości zarządzających i zarządzanych — obie strony muszą porzucić wieloletnie przyzwyczajenia.
Tradycyjne środowisko biurowe promuje komunikację synchroniczną, zwłaszcza spotkania, często organizowane spontanicznie, a przez to nierzadko z pominięciem osób niezbędnych z punktu widzenia omawianego przedsięwzięcia. Często są to rozmowy ulotne, nieustrukturyzowane, bez sformułowania wiążących wniosków. Dużą wadą takiego sposobu dzielenia się opiniami i wiedzą jest to, że wymaga on od pracowników permanentnej dostępności i nie pozwala się skupić.
W wirtualnych zespołach dominuje dużo efektywniejsza komunikacja asynchroniczna — w tej formule każdy może nadawać i odbierać informacje we własnym rytmie, w najdogodniejszym dla siebie momencie. Spotkania są rzadsze, a mejle lepiej przemyślane. Znika konieczność ciągłej obecności i problem z koncentracją. Każdy głos w dyskusji może zostać zarchiwizowany. Ustala się listę uczestników, więc łatwiej uwzględnić wszystkie osoby, które powinny wziąć udział w takiej wymianie zdań.
6. Ułatwiaj pracę głęboką
Praca płytka to przygotowywanie planu dnia, pisanie mejli, odpowiadanie na wiadomości na firmowym komunikatorze, spotkania statusowe, drobne poprawki, aktualizowanie raportów. Słowem: sprawy, które trzeba załatwić. Na pierwszy rzut oka wydają się pracą, ale w gruncie rzeczy nie posuwają właściwych zadań naprzód ani o milimetr.
Powinnością szefa jest ograniczanie do minimum demotywującej pracy płytkiej i stwarzanie zatrudnionym przestrzeni na pracę głęboką, czyli taką, która cechuje się niewątpliwą użytecznością i daje poczucie wpływu na rzeczywistość. Weźmy na przykład agenta ubezpieczeniowego: w jego przypadku praca płytka może oznaczać rozdmuchaną papierologię, a praca głęboka sprzedaż polis na dożycie, dzięki którym klienci zapewnią sobie dostatnią przyszłość.
7. Promuj odpowiednie postawy
Gdy lider zorganizuje pracę sobie i innym, przyjdzie czas na krzewienie w zespole właściwych zachowań. Te zaś mogą mieć związek z pewnością siebie i śmiałością w działaniu. Odważne wskazywanie trudności, wyrażanie swojego zdania, kwestionowania status quo — to nigdy nie było łatwe, lecz w okresie rynkowej niepewności jest jeszcze trudniejsze. Dlatego warto uczyć ludzi tzw. komunikacji bez przemocy, empatii i szacunku dla myślących inaczej, a punktem wyjścia jest zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa psychicznego.