Czy grozi nam fala bankructw firm rodzinnych? Światowa tendencja to przetrwanie do drugiego pokolenia tylko co trzeciej z nich.
Polski biznes rodzinny rozwinął się na dużą skalę dopiero po 1989 roku. Generacja ojców założycieli trwa już ponad 15 lat, nadchodzi więc czas zmiany pokoleniowej i związanych z nią zagrożeń.
— Pierwsze pokolenie przedsiębiorców rodzinnych gromadzi fortunę, drugie ją konsumuje, a trzecie bankrutuje. To światowa norma. Z danych statystycznych wynika, że tylko 30 proc. firm rodzinnych przetrwa do drugiego pokolenia, a ledwie 3 proc. do trzeciego — komentował Grzegorz Turniak, inicjator przedsięwzięcia doradczego Family Business Evergreen (FBE), podczas poznańskiej konferencji „Kadry dla biznesu”.
Duży wpływ na stan firm rodzinnych ma specyfika kadrowa. Nakładają się na nią sprawy rodzinne, co powoduje komplikacje, o jakich nie śniło się menedżerom HR w innych przedsiębiorstwach.
Pocieszające jest to, że firmy rodzinne są w pierwszych latach działalności bardziej trwałe. Dane mówią, że 75 proc. innych firm zamyka się w ciągu trzech lat od startu.
Właściciele firm rodzinnych ostrożniej podejmują decyzje. Dobór pracowników opierają głównie na takich wartościach, jak oddanie, szacunek, przywiązanie do tradycji, bezpieczeństwo utrzymania pracy, odpowiedzialność, nastawienie na jakość. Bardziej dbają o pracowników i klientów. Na ogół są bardziej dostępni dla zatrudnionych, wśród których z kolei częstsze jest zaangażowanie, sumienność, lojalność i uczciwość. W okresie recesji w firmach rodzinnych raczej zaciska się solidarnie pasa, byle przetrwać.
Pułapki
Największe niebezpieczeństwa czają się na familijny biznes, gdy napotyka on barierę kapitału i profesjonalnego zarządzania. Logika podpowiada, że należałoby dopuścić zewnętrznych inwestorów, a zarządzanie przekazać zawodowcom. W rodzinnych firmach szefami są członkowie rodzin i — paradoksalnie — otwarty dialog sprawia im najwięcej trudności. Mówienie na przykład o sukcesji brzmi jak prośba o spisanie testamentu, co może wydawać się nietaktowne.
Typowe grzechy firm rodzinnych to także nieprofesjonalne, nieoparte na kompetencjach i talentach kryteria rekrutacji i awansu, często tolerowanie niewydajnych pracowników, niemotywujące zasady wynagradzania. W relacjach rodzinnych trudniej oddzielić problem od osoby, więc krytyka prowadzi często do niekonstruktywnych konfliktów.
Grzegorz Turniak zwraca też uwagę na wiarę w autorytet ojca założyciela. Ma ona dużo większą moc niż wiara pracowników zwykłej firmy w ich szefa. W firmach rodzinnych często za późno dostrzega się zagrożenia, bo panuje przekonanie, że „ojciec wie, co robi”.
Przykład W. Kruk
Wojciech Kruk, właściciel rodzinnej firmy, która istnieje od 1840 r., obecnie spółki giełdowej W. Kruk, przyznał podczas poznańskiej konferencji, że profesjonalizację zarządzania wymogła na nim specyfika branży jubilerskiej. Wymaga ona zainwestowania dużych pieniędzy w materiał, więc chcąc coś znaczyć na rynku, firma dość wcześnie skorzystała z zewnętrznego kapitału. W 1993 roku 49 proc. udziałów w spółce kupił Polsko-Amerykański Fundusz Rozwoju Przedsiębiorczości. Do zarządu i rady nadzorczej weszli zawodowi menedżerowie.
Wojciech Kruk, który od 1989 r. przez trzy kadencje był senatorem, czuł, że trudno mu kierować firmą, w której bywał gościem.
— Wpadałem tam jak po ogień i nim doszedłem do gabinetu, musiałem podejmować decyzje, które po chwili zastanowienia zmieniałem. W 1996 roku Amerykanie zaproponowali nieśmiało, bym przekazał kierowanie firmą innej osobie i został przewodniczącym rady nadzorczej. Byłem im wdzięczny za pomysł, ale jeszcze przez pierwszy rok usiłowałem się wtrącać do tego, co robi mój następca — wspomina Wojciech Kruk.
Przyznaje, że po różnych doświadczeniach firma woli sama rekrutować pracowników, niż korzystać z usług agencji. Zastrzega jednak, że jego znajomi mają takie same szanse jak inni kandydaci i obowiązuje ich ta sama procedura. Potwierdza istnienie specyficznych dla biznesu rodzinnego pozytywnych relacji z zatrudnionymi: lojalność, uczciwość, zaangażowanie.
— Na motywację pracowników wpływa obsadzanie stanowisk przede wszystkim w drodze rekrutacji wewnętrznej — ludzie mogą więc awansować — podkreśla Wojciech Kruk.
Gdy potrzebna pomoc
Grzegorz Turniak i jego FBE pomaga obecnie w osiągnięciu sukcesu w sukcesji trzem firmom: w pierwszej poprosił o wsparcie właściciel, znajomy od ponad 20 lat, w drugiej to dzieci zwróciły się o pomoc w ułożeniu relacji z ojcem, w trzeciej najemny menedżer, nie potrafiąc porozumieć się z właścicielem, poprosił o pośrednictwo.
Większości błędów i pułapek można, według Grzegorza Turniaka, uniknąć, jeśli uda się stworzyć mechanizmy komunikowania się członków rodziny właściciela.
— Może to z zewnątrz śmiesznie wygląda, gdy ludzie spotykają się przy stole raz jako rodzina, a za chwilę jako tak zwana firmowa rada rodzinna. Ale tworzenie takich rad, kultywowanie systemu wartości i celów, deklaracja misji i wizji przyszłości rodziny oraz firmy to pomysły, od których trzeba zacząć. W którymś momencie trzeba nauczyć się rozmawiać na tematy profesjonalne — uważa Grzegorz Turniak.
Czasami potrzeba zewnętrznego moderatora, facylitatora, który pomoże w rozplątaniu relacji rodzinno-firmowych, uniemożliwiających komunikowanie się. To delikatna misja, bo trzeba zmierzyć się z takimi emocjami, jak przekonanie właściciela o własnej wyjątkowości — potwierdzone sukcesem, ale i z jego lękami: przed starością, utratą pozycji, zapomnieniem, śmiercią. Grzegorz Turniak twierdzi, że wiek 50-55 lat to dla właściciela ostatni moment, by przygotować firmę do sukcesji.
Ci, którzy nie chcą się zmierzyć z takimi — bardzo ludzkimi — lękami, ryzykują często byt swoich rodzin i firm. Na początku marca umarł prezes i właściciel szczecińskiej Telewizji Gryf. Ustawa o radiofonii i telewizji nie przewiduje dziedziczenia koncesji, więc stację trzeba było zamknąć, a ludzie musieli szukać innej pracy.
Może być profesjonalna
Wsparciem dla profesjonalizowania biznesów rodzinnych może być powstały w Polsce oddział Family Business Network (FBN) — międzynarodowej organizacji zrzeszającej przedstawicieli takich firm. Łatwiej myśleć o zmianach, posiłkując się doświadczeniami ludzi w podobnej sytuacji, niż szukać wzorów w świecie wielkich korporacji. FBN organizuje m.in. coroczne konferencje dla swoich członków, praktyki dla dzieci właścicieli w innych firmach rodzinnych. W Polsce wydaje m.in. miesięcznik przy współpracy z Wyższą Szkołą Biznesu — National-Louis University w Nowym Sączu (www. biznesrodzinny.pl/biznes.html).
— Grupa założycielska FBN liczy około 30 przedsiębiorców. Co miesiąc odbywają się otwarte spotkania, w których uczestniczą głównie przedstawiciele młodszego pokolenia z firm rodzinnych. Dla właścicieli firm FBN Polska organizuje co roku specjalną konferencję w Nowym Sączu — sumuje Jacek Lipiec, koordynator FBN w kraju.