Z perspektywy statystyk transformacja wygląda więc coraz lepiej. Jednak dla firm, które faktycznie montują turbiny, budują farmy PV, ciągną kable i serwisują urządzenia, codzienność coraz częściej kręci się nie wokół megawatów, ale wokół dostaw. Moduły utknęły w porcie. Partia inwerterów nie przeszła testów jakości. Stal zdrożała szybciej niż przewidywał budżet. Tymczasem na horyzoncie coraz wyraźniej rysuje się zagrożenie przerwania dostaw surowców i komponentów z Chin, bez których proces transformacji energetycznej w Polsce po prostu się zatrzyma.
W efekcie powstała nowa, niedoceniana do tej pory oś ryzyka. Zamiast pytać, czy będziemy mieć wystarczająco dużo projektów OZE, coraz częściej trzeba pytać, czy będziemy w stanie je fizycznie zrealizować w warunkach przerywanego łańcucha dostaw.
Anatomia ryzyka
Za przytoczonymi liczbami stoi bardzo konkretny krajowy łańcuch wartości. Lądowa energetyka wiatrowa cechuje się wysokim udziałem krajowych dostawców w całkowitych kosztach produkcji energii. Dziś udział ten szacowany jest na około 52 proc. i może wzrosnąć do 65 proc. w scenariuszu rozwojowym. Dla gospodarki oznacza to tysiące miejsc pracy w sektorze stalowym, konstrukcyjnym, logistycznym i serwisowym. Dla firm z sektora MŚP oznacza to jednak równie duże uzależnienie od zewnętrznej części łańcucha, której nie kontrolują.
Raport PSEW i Instytutu Jagiellońskiego o krajowym łańcuchu dostaw w lądowej energetyce wiatrowej już w 2021 r. wskazywał, że do 2030 roku portfel zamówień dla krajowych firm może sięgnąć nawet 80 mld zł, generując 70 do 133 mld zł przyrostu PKB i 51 do 97 tys. miejsc pracy. To realny potencjał, ale także realne ryzyko systemowe. Jeśli ten łańcuch zacznie się rwać, straty poniosą nie tylko duże spółki, ale przede wszystkim setki wykonawców z sektora MŚP.
Co się dzieje, gdy łańcuch pęka
Ryzyko przerwania dostaw komponentów dla odnawialnych źródeł energii w Polsce jest dziś jednym z najpoważniejszych ryzyk dla rozwoju sektora. Zależność od globalnych producentów, zwłaszcza z Azji, powoduje, że nawet pozornie odległe zdarzenia mogą mieć bezpośredni wpływ na harmonogram inwestycji w Wielkopolsce, na Pomorzu czy na Podkarpaciu. Zależność Europy od komponentów PV z samego tylko ChRL obejmuje wszystkie kluczowe elementy łańcucha dostaw. Z punktu widzenia polskich wykonawców oznacza to, że w przypadku zaburzeń produkcji lub transportu nie ma szybkiej alternatywy na rynku krajowym ani unijnym.
W lądowej energetyce wiatrowej sytuacja jest podobna. Analiza WiseEuropa dla PSEW wskazuje, że ponad 45 proc. wartości komponentów turbin wiatrowych przypada na import, głównie z Niemiec, Danii i Chin. Dla firm MŚP działających w obszarze montażu czy serwisu farm wiatrowych oznacza to brak wpływu na kluczowe elementy projektu. Firma może mieć zespół instalatorów, sprzęt, umowę z inwestorem i finansowanie, ale jeśli partia wież, kabli lub części do gondoli nie dotrze na czas, projekt staje w miejscu.
W rozwijającym się dynamicznie polskim sektorze offshore skala problemu jest jeszcze większa. Tegoroczny raport Instytutu Studiów Regionalnych pokazuje, że w polskim łańcuchu dostaw dla morskich farm wiatrowych zidentyfikowano ponad 200 firm, lecz zaledwie około 20 aktywnie realizuje kontrakty, a udział polskich podmiotów w części inwestycyjnej projektów pierwszej fazy szacowany jest jedynie na kilka do kilkunastu procent. Brak krajowych dostawców poziomu tzw. Tier 1 oznacza pełną zależność od zagranicznych producentów turbin, fundamentów i kabli.
Gdy w takim układzie pęka jedno ogniwo – opóźnia się produkcja komponentów, zamknięty zostaje szlak transportowy, pojawia się embargo lub zmiana ceł – konsekwencje rozlewają się po całym systemie. Duże spółki często są w stanie negocjować zmiany harmonogramu z bankami i inwestorami. MŚP zazwyczaj nie mają takiego komfortu. Utrata płynności, kary umowne, konieczność utrzymywania ekip montażowych bez pracy – to realne scenariusze, które w skrajnych wypadkach mogą skończyć się upadłością.
Gospodarka MŚP w cieniu globalnych łańcuchów
Firmy działające w OZE często powstały w odpowiedzi na boom inwestycyjny. W praktyce oznacza to, że wiele z nich ma bardzo dobre kompetencje techniczne, ale nie ma rozbudowanych działów zakupów, formalnych procedur zarządzania ryzykiem czy kontraktów zabezpieczających na poziomie globalnym. Działają w modelu bardzo przypominającym just in time: zamówienia składane są pod konkretny projekt, zapasy magazynowe są minimalne, a marże ograniczone.
W takim środowisku nawet stosunkowo niewielkie zaburzenie – przesunięcie dostawy o kilka tygodni, konieczność zakupu komponentu po wyższej cenie, kurs walutowy niekorzystny względem budżetu – może spowodować utratę rentowności całej inwestycji.
Jak planować, by łańcuch nie pękł
Odporność na przerwy w dostawach nie jest dzisiaj luksusem, ale warunkiem dalszego rozwoju firm działających w OZE. Nie da się nagle przestać kupować komponentów z Chin. Można jednak zarządzać ryzykiem w sposób, który ogranicza skutki nieuniknionych zaburzeń.
Poniżej przedstawione działania są realne do wdrożenia dla polskich MŚP. Nie wymagają posiadania działu strategii ani własnego biura w Brukseli, ale wymagają zmiany podejścia z gaszenia pożarów na planowanie.
1. Mapowanie łańcucha dostaw zamiast „ślepego zaufania”
Pierwszy krok jest mało spektakularny, ale kluczowy. Firma musi mieć spisane odpowiedzi na kilka podstawowych pytań:
- jakie komponenty są krytyczne dla ciągłości projektów (na przykład inwertery określonego typu, konkretne profile stalowe, okablowanie średniego napięcia),
- skąd dokładnie pochodzą,
- ilu jest dostawców i z jakich krajów,
- jakie są standardowe czasy dostaw i jaka jest historia opóźnień.
W praktyce może to być zwykły arkusz kalkulacyjny prowadzony przez osobę odpowiedzialną za zakupy. Ważne, aby był aktualizowany i żeby zarząd widział, gdzie znajdują się punkty krytyczne – te, od których zależy możliwość zakończenia projektów.
2. Dywersyfikacja, ale w ramach realiów rynkowych
Hasło „kupuj poza Chinami” brzmi zasadnie, ale w przypadku komponentów technologicznych OZE jest na ogół nierealistyczne. Zależność technologiczna jest zbyt duża. Realna dywersyfikacja dla MŚP powinna wyglądać inaczej:
- współpraca co najmniej z dwoma dystrybutorami modułów i inwerterów, nawet jeśli obaj importują z Chin,
- rozdzielanie portfela zamówień pomiędzy różne marki i różne fabryki, aby nie być zależnym od jednego producenta,
- w przypadku elementów standardowych (konstrukcje, przewody, osprzęt AC) systematyczne poszukiwanie dostawców krajowych lub unijnych, nawet jeśli oznacza to nieco wyższą cenę jednostkową w zamian za krótszy czas reakcji,
- konsekwentne unikanie sytuacji, w której całość kluczowego strumienia dostaw opiera się na jednym importerze.
Dywersyfikacja w praktyce nie jest skokiem na inny kontynent, ale rozsądnym rozproszeniem ryzyka tam, gdzie rynek na to pozwala.
3. Zapas strategiczny zamiast pustego magazynu
Utrzymywanie dużych magazynów jest kosztowne, o czym przedsiębiorcy doskonale wiedzą. Jednak brak jakichkolwiek zapasów krytycznych komponentów czyni firmę niezwykle podatną na każde zakłócenie. Rozsądnym kompromisem może być:
- utrzymywanie stałego zapasu najczęściej używanych elementów o relatywnie niewielkiej wartości jednostkowej, takich jak złącza, okablowanie, zabezpieczenia, elementy mocujące,
- budowanie minimalnego bufora magazynowego w oparciu o typowy wolumen realizowanych projektów, na przykład zapas odpowiadający kilku procent rocznego zużycia,
- wykorzystywanie zewnętrznych magazynów logistycznych zamiast własnych hal, jeśli pozwala to ograniczyć koszty stałe,
- w przypadku kilku firm z jednego regionu – rozważenie wspólnego zarządzania magazynem części, z prostym mechanizmem rozliczeń.
Takie rozwiązania są stosowane w innych branżach, na przykład motoryzacyjnej, i mogą być stopniowo przenoszone do sektora OZE.
4. Umowy, które uwzględniają ryzyko dostaw
W wielu kontraktach na budowę instalacji OZE ryzyka łańcucha dostaw są w praktyce przerzucane na wykonawcę, często bez realnej możliwości wpływu na terminy dostaw komponentów. Z punktu widzenia MŚP warto dążyć do:
- wprowadzenia do umów klauzul odnoszących się do zakłóceń globalnych, zmian regulacyjnych lub zaburzeń transportu, które umożliwiają renegocjację terminu lub zakresu projektu,
- rozpisania etapowych harmonogramów z zastosowaniem kar umownych tylko względem tych elementów, na które wykonawca ma realny wpływ,
- w przypadku współpracy z dużymi podmiotami – sięgania po wzory umów rekomendowane przez organizacje branżowe, które uwzględniają specyfikę projektów OZE.ioru końcowego,
- włączyć ryzyko zakłóceń dostaw do polis majątkowych i all risk, precyzyjnie wskazując, jakie skutki chcą objąć ochroną,niają specyfikę projektów OZE.
Nie zawsze uda się wynegocjować idealne warunki, ale nawet częściowe ograniczenie odpowiedzialności za wydarzenia poza kontrolą firmy jest realnym wzmocnieniem odporności.
5. Ubezpieczenia i finansowe bufory bezpieczeństwa
Oferta klasycznego ubezpieczenia przerwy w działalności w Polsce jest dość skromna,
a specjalistyczne produkty typu ubezpieczenia ryzyka przerw w dostawach są wciąż niszowe. Mimo to firmy mogą:
- włączyć ryzyko zakłóceń dostaw do polis majątkowych i all risk, precyzyjnie wskazując, jakie skutki chcą objąć ochroną,
- rozmawiać z ubezpieczycielami o rozszerzeniu zakresu polisy przy okazji negocjowania innych umów,
- w miarę możliwości budować wewnętrzny bufor finansowy, na przykład w postaci rachunku rezerwowego, który w praktyce służy tylko do finansowania nieprzewidzianych wzrostów kosztów komponentów lub krótkich przestojów,
- rozważać linie kredytowe lub factoring powiązany z konkretnymi projektami, aby w razie zatoru nie doprowadzić do utraty płynności w całej firmie.
Jednym z kluczowych problemów polskich firm pozostaje dostęp do kapitału i podatność na zatory płatnicze. Zarządzanie ryzykiem łańcucha dostaw musi więc być powiązane z polityką finansową.
6. Wspólne zakupy i lokalne alianse
Pojedyncza firma MŚP ma ograniczoną siłę negocjacyjną wobec dużego dystrybutora komponentów. Kilka firm razem może uzyskać lepsze warunki i krótsze terminy dostaw. W praktyce może to wyglądać tak:
- luźne porozumienie kilku instalatorów z jednego regionu, którzy planują wspólne zamówienia określonych typów komponentów,
- tworzenie formalnych grup zakupowych lub spółdzielni, które podpisują umowy ramowe z dostawcami na większe wolumeny,
- współpraca z organizacjami branżowymi w celu przygotowania standardów umów grupowych.
Takie modele funkcjonują już w innych branżach, a w sektorze OZE można je wykorzystywać zwłaszcza w odniesieniu do komponentów, które są standardowe technicznie i nie wymagają indywidualnego projektu.
7. Proste plany ciągłości działania zamiast wielostronicowych strategii
Zarządzanie ciągłością działania firmy (z ang. Business Continuity Management) kojarzy się wielu MŚP z drogimi konsultantami i kilkudziesięciostronicowymi dokumentami. W praktyce plan ciągłości działania dla firmy instalacyjnej czy serwisowej może mieć kilka stron
i obejmować:
- listę kluczowych projektów oraz komponentów niezbędnych do ich zakończenia,
- listę dostawców podstawowych i alternatywnych,
- opis procedury postępowania w przypadku nagłego przerwania dostaw (kto decyduje, w jakiej kolejności są informowani klienci, jakie są scenariusze przejściowe),
- podstawowe zasady komunikacji z inwestorami i bankami w sytuacji kryzysowej.
Taki plan można stworzyć w oparciu o publicznie dostępne wzory, na przykład z materiałów PARP lub międzynarodowych organizacji zajmujących się wsparciem MŚP. Najważniejsze jest to, aby kluczowe decyzje nie były podejmowane ad hoc, w momencie, gdy magazyn jest pusty, a projekt stoi.
Na bazie powyższej analizy można sprowadzić rekomendacje dla MŚP do kilku prostych, ale konkretnych kroków:
- Spisz własny łańcuch dostaw – minimum to lista krytycznych komponentów, dostawców, krajów pochodzenia i czasów dostaw.
- Nie opieraj się na jednym kanale zakupu – nawet jeśli wszyscy kupują z Chin, kupuj przez więcej niż jednego importera i dziel wolumen między różne marki.
- Utrzymuj choćby mały zapas strategiczny – nawet kilka procent typowego rocznego zużycia kluczowych elementów może zdecydować, czy projekt zostanie skończony, czy stanie.
- Negocjuj klauzule w umowach – tak, aby opó – rezerwy na nieprzewidziane wzrosty kosztów, linie kredytowe, elementarne ubezpieczenie przerw w działalności.
- Włącz ryzyko dostaw do polityki finansowej – rezerwy na nieprzewidziane wzrosty kosztów, linie kredytowe, elementarne ubezpieczenie przerw w działalności.
- Szukaj partnerów, nie tylko dostawców – wspólne zakupy, współdzielone magazyny, wymiana informacji w ramach lokalnych klastrów czy izb branżowych.
- Przygotuj prosty plan ciągłości działania – tak, aby w momencie kryzysu nie zaczynać od zastanawiania się, kto dzwoni do klienta i jakie są opcje.