Jak pisaliśmy niedawno w „PB”, uzyskanie korzyści biznesowych spodziewanych po przekształceniach firm, takich jak fuzje czy przejęcia (ang. mergers and acquisitions - M&A), zależy w dużym stopniu od przygotowania przez strony wzajemnej integracji i jej realizacji. Na aspekt ten zwracają uwagę nie tylko eksperci wspierający takie przedsięwzięcia, ale też sami inwestorzy. Ponad trzy czwarte przedstawicieli przedsiębiorstw uczestniczących w sondażu KPMG w Polsce przyznaje, że zaplanowane i profesjonalne zarządzanie tego rodzaju transformacjami może znacząco poprawić wyniki integrowania łączących się podmiotów. Przy czym istotną rolę odgrywa to, jak do tego procesu zostaną włączeni ich pracownicy.
Ograniczenia kadrowe
Z uwagi na nieodpowiednie podejście do tej kwestii transakcje będące szansą na rozwój dla firm często nie przynoszą początkowo zakładanych korzyści – zauważają autorzy raportu z tegorocznej edycji badania KPMG „Charakterystyka procesów transakcyjnych M&A w Polsce”. Z doświadczenia i obserwacji ankietowanych inwestorów wynika, że może tak być w sytuacji, gdy nie doceni się aspektu ograniczeń kadrowych w kontekście możliwości realizacji założonych zadań. Wskazuje na to 36 proc. respondentów, a co trzeci zwraca też uwagę na potencjalną utratę „kluczowych talentów”.
W raporcie mocno zaakcentowano wniosek, że niedocenienie kapitału, jakim są ludzie w firmie, a także brak zaangażowania ich w proces identyfikacji i realizacji synergii może być powodem niepowodzenia transakcji. Według niemal połowy respondentów rezultaty integracji zależą m.in. od powołania właściwych menedżerów, a także od dopasowania systemów zarządzania wynikami podejmowanych działań i systemów wynagrodzeń w łączonych zespołach.
– Pozytywne jest to, że potrzebę jakościowego zarządzania tymi zadaniami dostrzegają decydenci inwestycyjni, a nie jedynie działy HR. Panuje coraz większe zrozumienie, że nie chodzi wyłącznie o komunikację, lecz przeprowadzenie załogi przez proces adaptacji do nowych oczekiwań. Może wiązać się to z czasowymi inwestycjami w kwalifikacje czy narzędzia pracy, jednak pozwala uniknąć utraty know-how, odejścia ludzi, ograniczenia dostępu do kluczowych informacji, którymi pracownicy nie chcą się dzielić, czy oporu przed zmianą, objawiającego się niskim zaangażowaniem w pracę – komentuje badanie Iwona Sprycha, partner z departamentu doradztwa transakcyjnego KPMG w Polsce.
Szacunek dla różnic
Według respondentów na efekt procesu integracji wpływa też właściwa diagnoza i „zgranie” różnic w kulturze organizacyjnej firm objętych transakcjami M&A. Wskazuje na to ok. 30 proc. badanych.
Jak mówi Iwona Sprycha, w Polsce różnice w kulturze organizacyjnej często kojarzone są wyłącznie z integracją podmiotów z różnych regionów geograficznych. Tymczasem – wyjaśnia –w praktyce chodzi m.in. o poziom ambicji do realizacji celów, tempo podejmowania decyzji czy gotowość do wymiany informacji i zasobów, których wymierny wpływ na integrację można łatwo zidentyfikować. Ekspertka przestrzega jednak przed dążeniem do pełnej unifikacji, aby nie pozbawić wiążących się podmiotów tych cech ich kultury organizacyjnej, które przyczyniały się wcześniej do ich sukcesu biznesowego.
– W tej sferze integrowanie warto ograniczyć do dwóch czy trzech priorytetowych obszarów, które w ocenie inwestora w największy sposób wpłyną na dalszy rozwój biznesu – radzi przedstawicielka KPMG w Polsce.