Compensa, która w przeszłości wielokrotnie uczestniczyła w procesach połączeń i przejęć, jest już na finiszu fuzji z Wienerem. Jest Pani zadowolona z tempa w jakim udało się to zrobić?
W Compensie mamy duże doświadczenie w prowadzeniu procesów akwizycyjnych i integracyjnych. Dlatego świadomie zdecydowaliśmy, że przeprowadzimy ten proces bez wsparcia firm doradczych. Połączenie Compensy i Wienera miało szczególny charakter, ponieważ odbywało się w ramach jednej grupy kapitałowej: Vienna Insurance Group. Zwykle łączą się firmy, które reprezentują różne kultury organizacyjne i niewiele o sobie wiedzą. W naszym przypadku było inaczej – znaliśmy się doskonale.
Zanim objęłam funkcję prezes Compensy, przez dziesięć lat kierowałam Wienerem, uczestnicząc w transformacji tej organizacji: od PTU przez Gothaer po Wiener. Przed podjęciem decyzji o fuzji pracowałam w Compensie, jako prezes, już dwa lata, co pozwoliło mi dobrze poznać również tę spółkę.
Cały proces fuzji trwał zaledwie dziewięć miesięcy. To bardzo krótko, biorąc pod uwagę skalę i złożoność operacji połączenia dwóch dużych organizacji finansowych. Od początku przyświecała nam jedna, bardzo konkretna zasada: fuzja ma być niewidoczna dla rynku. Klienci i partnerzy biznesowi nie powinni odczuć żadnych utrudnień. Udało nam się ten cel zrealizować.
Co sprawia najwięcej trudności w łączeniu dwóch firm?
Proces formalnego połączenia mamy już za sobą. Pozostaje jednak najważniejsze i zarazem najbardziej wymagające zadanie: pełna integracja infrastruktury technologicznej i systemów IT. Obecnie wiele z nich funkcjonuje równolegle, dlatego zakończenie konsolidacji technologicznej zaplanowano do końca 2027 r. Równolegle prowadzimy proces ujednolicania naszej oferty – sukcesywnie zastępujemy dotychczasowe produkty Compensy i Wienera jednym, nowoczesnym rozwiązaniem.
Istotnym czynnikiem, który ułatwił realizację fuzji, było wcześniejsze budowanie synergii w ramach polskich spółek Vienna Insurance Group. Przed połączeniem stworzyliśmy wspólną jednostkę odpowiedzialną za likwidację szkód majątkowych w segmencie detalicznym dla Compensy i InterRisk, a wcześniej również dla Wienera. Podobne synergie wypracowaliśmy w procesach posprzedażowych, m.in. dzięki wspólnemu call center.
Jaki jest - mierzony w liczbach - efekt połączenia z Wienerem?
Nasza fuzja pokazuje, że w przypadku połączenia dwóch firm finansowych jeden plus jeden naprawdę może dać więcej niż dwa. Jesteśmy dziś większą organizacją pod względem sprzedaży niż Compensa i Wiener, razem, przed połączeniem. Na koniec 2025 r. odnotujemy wzrost składki na poziomie zbliżonym do dynamiki całego rynku. A w wybranych liniach biznesu tę dynamikę wyprzedzamy.
Każda integracja to również moment refleksji – okazja, by przeanalizować, co robiliśmy dobrze, a które obszary wymagają zmian. Świadomie zastosowaliśmy bardziej rygorystyczne podejście do wybranych rodzajów ryzyka w portfelu, co przełożyło się m.in. na ograniczenie części działalności, zwłaszcza w obszarze ubezpieczeń komunikacyjnych. Koncentrujemy się na rozwoju w liniach o większym potencjale wzrostu i wyższej jakości portfela, takich jak ubezpieczenia majątkowe, zdrowotne oraz korporacyjne.
Dzięki fuzji wzrosła nasza pojemność ubezpieczeniowa: dziś wynosi 800 mln zł. Ta zmiana otworzyła nam drogę do obsługi wymagających klientów korporacyjnych oraz do przyjmowania nowych rodzajów ryzyka. Innymi słowy: biznes, który zdecydowaliśmy się ograniczyć, został przez nas skutecznie zastąpiony nowym, bardziej rentownym i perspektywicznym.
W 2025 r. wypracujemy wynik finansowy pięciokrotnie wyższy niż w 2024 r. To efekt synergii kosztowych – redukcji kosztów administracyjnych, optymalizacji kosztów realizacji zobowiązań wobec klientów oraz obniżenia kosztów osobowych w związku z ograniczeniem zespołów. Jednocześnie inwestujemy w automatyzację, nowoczesne technologie i sztuczną inteligencję. Wprowadzenie asystenta AI dla brokerów stało się przełomem – czas przygotowania danych do oferty ubezpieczeniowej, który dla underwritera wynosił 6–8 godzin, dziś skraca się w niektórych przypadkach nawet do jednej minuty. Oczywiście AI nie zastępuje naszych ekspertów, tylko wzmacnia ich kompetencje i zwiększa efektywność. Podobne rozwiązania chcemy wdrożyć również dla sektora agencyjnego. Technologię wykorzystujemy pragmatycznie - ma realnie wspierać biznes, a nie tworzyć innowację dla samej innowacji.
Co czeka branżę ubezpieczeniową w 2026 r.?
Rok 2025 był dla naszej branży przełomowy w kilku obszarach. Przede wszystkim widzieliśmy gwałtowne przyspieszenie transformacji cyfrowej — automatyzacja procesów, zwłaszcza w likwidacji szkód, oraz coraz bardziej zaawansowana personalizacja ofert oparta na danych zmieniły sposób funkcjonowania zakładów ubezpieczeń i oczekiwania klientów.
Z dużą dozą pewności można stwierdzić, że presja cenowa w ubezpieczeniach komunikacyjnych będzie się utrzymywać, a nawet rozszerzać na kolejne segmenty produktów majątkowych. W mojej ocenie wojna cenowa w segmencie majątkowym stała się faktycznym standardem rynkowym, z którym jako branża musimy nauczyć się funkcjonować.
Jednocześnie liczę, że tegoroczne działania KNF oraz Rzecznika Finansowego wobec DallBoog okażą się punktem zwrotnym i wyznaczą nowy, wyższy standard ochrony klientów oraz całego rynku przed szkodliwym dumpingiem cenowym i wynikającą z niego skrajnie niską jakością obsługi. Ubezpieczenia to sektor oparty na zaufaniu społecznym. Nie możemy dopuszczać do sytuacji, w których poszkodowani w oczywistych sprawach nie mają pewności, czy otrzymają należne im świadczenia.
Patrząc w przyszłość, wobec wyzwań demograficznych oraz niewydolności publicznej opieki zdrowotnej będziemy obserwować dynamiczny wzrost znaczenia ubezpieczeń zdrowotnych. Stają się one trzecim filarem systemu zdrowia w Polsce i ich rola będzie rosła z każdym rokiem.
Jaki będzie przyszły rok dla nowej Compensy?
Fuzja jest dla nas rozdziałem zamkniętym. Dziś koncentrujemy się wyłącznie na przyszłości. Na początku 2026 r., prawdopodobnie już w styczniu, ogłosimy nową strategię Compensy do 2028 r. Jej głównym celem jest osiągnięcie wzrostu sprzedaży szybszego niż rynek oraz zwiększenie udziałów w segmencie majątkowym. Nasza długoterminowa ambicja pozostaje bez zmian: chcemy znaleźć się w trójce największych ubezpieczycieli majątkowych w Polsce.
W nowej strategii poświęciliśmy cały rozdział kulturze organizacyjnej. To dla nas kluczowy obszar. Jesteśmy już na etapie definiowania konkretnych inicjatyw, które pozwolą zrealizować wizję Compensy jako nowoczesnej organizacji przyciągającej talenty i zapewniającej pracownikom bezpieczne i inspirujące środowisko do ich rozwoju.
A jakie są Wasze ambicje dotyczące udziałów rynkowych? Czy połączone firmy mają szansę zająć miejsce na podium?
Compensa jest organizacją ambitną. Długoterminową aspiracją jest wejście do pierwszej trójki polskich ubezpieczycieli majątkowych. Przy wzroście organicznym realizacja tego celu zajmie więcej niż pięć lat. W tej drodze mogą jednak pojawić się interesujące możliwości akwizycyjne, a udowodniliśmy już, że potrafimy skutecznie przeprowadzać takie procesy.
VIG Polska jest dziś czwartą grupą ubezpieczeniową na polskim rynku, a Compensa plasuje się na piątym miejscu w segmencie majątkowym i jest czwartym co do wielkości ubezpieczycielem majątkowym w całej Grupie VIG. Jedną z naszych ambicji jest wejście do pierwszej trójki spółek w całej Grupie VIG pod względem przypisu składki i wyniku finansowego.
W krótszym horyzoncie koncentrujemy się na byciu firmą pierwszego wyboru dla naszych pośredników. Chcemy wyróżniać się jakością współpracy, konkurencyjną ofertą produktową, poziomem serwisu oraz nowoczesnymi rozwiązaniami technologicznymi.
Jakie umiejętności i cechy menedżerów będą najbardziej cenione w ciągu najbliższych pięciu lat, a które stracą na znaczeniu?
Przyszłość będzie należeć do ludzi, którzy potrafią myśleć elastycznie i współpracować. Wiedza specjalistyczna pozostanie istotna, ale sama w sobie nie będzie już przewagą. Kluczowe stanie się ciągłe uczenia się. Jestem przekonana, że rosnąć będzie znaczenie empatii i komunikacji. Coraz większą rolę odegra także inteligencja emocjonalna, czyli zdolność rozumienia siebie i innych, budowania relacji oraz utrzymywania równowagi w zespole. Wyraźnie rośnie także znaczenie odporności psychicznej. To są kompetencje, które będą decydować o efektywności przyszłych liderów i zespołów.
Coraz mniej skuteczne staje się natomiast zarządzanie oparte na kontroli, dystansie czy strachu. Młodzi ludzie nie chcą być „zarządzani”; chcą współpracować. Poszukują autentyczności, spójności i poczucia sensu. To ogromna szansa dla liderów, by budować organizacje oparte na zaufaniu, otwartości i współodpowiedzialności.
Czy wraz z fuzją zmieni się sposób zarządzania w Compensie?
Bardzo cenię współpracę z ludźmi, którzy są samodzielni, potrafią podejmować decyzje i biorą odpowiedzialność za działania. To jeden z wyróżników Compensy. Nasi menedżerowie są silni, ambitni, samodzielni, transparentni w działaniu i zorientowani na cel.
Kluczowe jest dla mnie, aby cała organizacja jasno rozumiała kierunek, w którym zmierzamy, i cele, które chcemy osiągnąć. Stawiamy na pragmatyczne podejście do realizacji projektów: mają być wykonane w czasie i w budżecie. To oznacza, że projekt wdrożony na 90 proc. w terminie i ramach kosztowych jest dla nas większą wartością niż projekt „idealny”, który wymaga dodatkowej pracy i nakładów. Lepiej wdrożyć rozwiązanie, a następnie je doskonalić, niż tracić czas i zasoby na przesadne dopracowywanie w fazie produkcyjnej.
Jaki jest pani patent na zarządzanie dużą grupą ludzi?
Przede wszystkim staram się tworzyć przestrzeń, w której dobrzy specjaliści i eksperci mogą działać samodzielnie i w pełni wykorzystywać swoje kompetencje. Zdecydowanie nie jestem menedżerem, który podejmuje wszystkie decyzje w organizacji. Swoją rolę postrzegam przede wszystkim jako strażnika realizacji celów strategicznych oraz osobę odpowiedzialną za budowanie mostów pomiędzy firmą a kluczowymi interesariuszami: właścicielami, nadzorcą i partnerami biznesowymi.
Czy w świecie, w którym jedynym pewnym elementem jest zmiana sprawdzone wcześniej modele pracy nadal będą się sprawdzać?
Modele zarządzania, które dominowały jeszcze niedawno, oparte na sztywnej hierarchii i centralizacji decyzji, odchodzą dziś do lamusa. Era jednego przywódcy, który musi wszystko osobiście sprawdzać i zatwierdzać każdą, nawet najmniejszą decyzję, definitywnie się skończyła. Współczesne organizacje potrzebują zupełnie innego podejścia: decentralizacji.
Pracownicy oczekują dziś od pracodawcy przestrzeni do rozwoju, autonomii oraz możliwości podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności. To właśnie taka kultura pracy przyciąga talenty, wzmacnia zaangażowanie i tworzy organizację odporną na zmiany.
Zmienił się również sposób, w jaki pracujemy. Model hybrydowy wymaga innych kompetencji, innej komunikacji, większego zaufania i bardziej dojrzałego podejścia do zarządzania zespołami. Zmieniła się też sama definicja „pokolenia” — nie dotyczy ono już wyłącznie wieku, ale umiejętności, otwartości na technologię, gotowości do współpracy i kreatywności.
Na ile ważny jest w biznesie międzypokoleniowy networking? Czego mogą się od siebie uczyć kobiety – przedstawicielki różnych pokoleń?
W miejscu pracy spotykają się obecnie cztery pokoleń, z których każde wnosi inne wartości, styl komunikacji i rytm życia. Jeśli potrafimy to zrozumieć, różnorodność staje się jednym z naszych największych kapitałów. W świecie kobiet ten aspekt ma szczególne znaczenie.
Wciąż uczymy się mówić o sukcesach bez poczucia winy, o ambicji bez tłumaczenia się i o własnych granicach bez lęku przed oceną. Starsze koleżanki mogą przekazać młodszym, że determinacja i spokój nie są sprzecznościami; to dwie strony tej samej dojrzałości. Z kolei młodsze pokolenie uczy nas otwartości, odwagi mówienia o swoich marzeniach, potrzebach i równowadze w życiu. Kiedy te perspektywy zaczynają się przenikać, powstaje coś wyjątkowego: nowa jakość kobiecego przywództwa.
W świecie finansów wciąż niewiele kobiet zajmuje eksponowane stanowiska w zarządach czy radach nadzorczych.
Zmiana w zakresie obecności kobiet na najwyższych stanowiskach zachodzi, ale wciąż zbyt powoli. W ostatnich latach w dużej mierze jest stymulowana regulacjami wprowadzającymi parytety. Dostrzegam dwa główne źródła tego zjawiska. Pierwsze ma charakter kulturowy i wynika z tradycyjnego postrzegania roli kobiety w rodzinie i społeczeństwie. Drugie dotyczy samych kobiet — ich wyborów oraz gotowości do podejmowania ambitnych wyzwań, nierzadko wymagających wyrzeczeń i trudnych decyzji.
Zdecydowana większość kobiet, które trafiają do zarządów czy rad nadzorczych, świetnie odnajduje się w tej roli. Jednocześnie wiele z nich pozostaje wobec siebie zbyt krytycznych, boi się mówić o swoich sukcesach lub umniejsza ich znaczenie. To jedna z największych, barier, które nadal trzeba przełamywać. Często jesteśmy dla siebie najsurowszymi recenzentkami.
Dlatego tak cenię inicjatywy mentoringowe skierowane do kobiet. Cieszę się, że moje koleżanki — liderki, prezeski i kobiety z imponującymi osiągnięciami — zakładają organizacje, które wspierają młodsze menadżerki. Czasem potrzebują one tylko kogoś, kto powie: „dasz radę, jesteś w tym naprawdę dobra”.
Czy ma pani mentora, kogoś, kto jest dla pani autorytetem lub inspiracją?
Miałam to szczęście, że na swojej drodze zawodowej spotkałam kilka osób, które nie tylko we mnie uwierzyły, ale również dały mi realną szansę. Po raz pierwszy objęłam stanowisko prezesa zakładu ubezpieczeń w wieku zaledwie 29 lat. Mój ówczesny przełożony, a jednocześnie mój mentor, zaufał mi, powierzył ogromną odpowiedzialność i pozwolił samodzielnie realizować ambitne zadania.
To doświadczenie ukształtowało mój sposób myślenia o przywództwie. Pokazało mi, że zaufanie może być najlepszą formą wsparcia. Dlatego dziś z łatwością powierzam odpowiedzialność osobom, w których widzę potencjał i gotowość do rozwoju. Wiem, jak wiele może zmienić jedna szansa i jeden człowiek, który powie: „wierzę w ciebie”.
Przy kalendarzu wypełnionym po brzegi trudno znaleźć czas dla siebie. Jak pani odpoczywa?
Szybko. Cenię sport i regularną aktywność fizyczną — to one pozwalają mi szybko regenerować organizm i utrzymywać równowagę. Dużo gram w tenisa; lubię ten moment, kiedy cały świat znika, a liczy się tylko rytm gry i czysta radość z ruchu.
Ostatnio odkryłam również krioterapię. Dwa razy w tygodniu wchodzę na trzy minuty do komory o temperaturze minus 140 stopni Celsjusza. To nie tylko ogromna dawka energii, ale też rodzaj „zimowej medytacji”. W takim chłodzie myśli po prostu się wyłączają - to trzy minuty absolutnej pustki w głowie, które paradoksalnie dają najwięcej przestrzeni dla siebie.
W wolnym czasie podróżuję. To moja ogromna pasja i sposób na patrzenie na świat z nowej perspektywy. Mam zasadę, że nie wracam dwa razy w to samo miejsce. Na świecie jest tyle zakątków, które można odkryć po raz pierwszy. W najbliższym czasie planuję podróż do Ameryki Południowej. To będzie podróż, na którą bardzo czekam; taka, która otwiera oczy i poszerza horyzonty i pozwala choć na chwilę zapomnieć o kalendarzu pełnym spotkań.