Im ktoś większy, tym trudniej mu rosnąć, ale zdarzają się wyjątki. Urtica z grupy Pelion to największy w Polsce dystrybutor leków do szpitali, zaopatrujący też m.in. przychodnie, gabinety czy apteki i świadczący szereg usług dla branży farmaceutycznej. Przychody spółki w 2024 r. po raz kolejny urosły w tempie przekraczającym 20 proc.
Tym samym kierująca Urticą Renata Biel po raz kolejny znalazła się na podium rankingu 100 Kobiet Biznesu w kategorii firm dużych, czyli tych, w których ze względu na skalę działania o utrzymanie wysokiej dynamiki jest najtrudniej.
- Mam poczucie, że to zasługa zespołu, który dzięki swojemu doświadczeniu i wiedzy doskonale rozumie rynek. Jest to zawsze punkt wyjścia do osiągania najlepszych możliwych rezultatów. Zaczynaliśmy jako tradycyjna hurtownia farmaceutyczna, by stać się wszechstronnym partnerem na rynku ochrony zdrowia. Inwestujemy w transformację cyfrową, która zmienia sposób prowadzenia biznesu. Jesteśmy aktualnie pionierem rozwiązań i usług w szerokim zakresie – zarówno farmalogistyki, jak i narzędzi wspierających. Rozwinęliśmy samodzielnie platformy monitorujące dostęp do leków i narzędzia analityczne prognozujące zapotrzebowanie. To wszystko przynosi efekty – mówi Renata Biel.
Firmowa kultura
Urtica w 2024 r. miała ponad 4,5 mld zł przychodów, czyli o prawie 22 proc. więcej niż rok wcześniej. Jej spółka matka, czyli Pelion, to największa firma działająca w sektorze ochrony zdrowia w Polsce.
- Dzięki przynależności do grupy Pelion mamy zaplecze kapitałowe, umożliwiające inwestowanie w technologię i najnowocześniejszą infrastrukturę magazynowo-logistyczną. To pomaga nam budować przewagę konkurencyjną na rynku. Jesteśmy też pracodawcą, który przyciąga talenty dzięki kulturze organizacyjnej i oferuje możliwość rozwoju, budując środowisko oparte na bezpieczeństwie psychologicznym – mówi Renata Biel.
Prezeska Urtiki podkreśla rolę, jaką w kreowaniu kultury firmowej odgrywają menedżerowie, którzy poprzez model przywództwa nadają organizacji kształt.
- Dzisiaj to nie technologie same w sobie, ale świadome przywództwo buduje przewagę konkurencyjną. W tym roku zostałam babcią – i jednocześnie absolwentką akademii psychologii przywództwa. Dzięki temu, że mam już ponad 30 lat doświadczenia w farmacji, nie brakuje mi znajomości branży czy kompetencji twardych. Czułam jednak, że rola liderów się zmienia i potrzebna jest nie tylko umiejętność podejmowania decyzji, ale też kompetencje miękkie i większa świadomość samego siebie, własnych atutów oraz ograniczeń. Sądzę, że dzisiaj lider powinien rozumieć ludzką naturę, mieć empatię i potrafić przewidywać niektóre zachowania członków swojego zespołu – mówi prezeska Urtiki.
Zdaniem menedżerki czasy, gdy firmy były w stanie dobrze funkcjonować, nie dostosowując modelu zarządzania do potrzeb zespołów, już dawno się skończyły.
- Warto rozwijać w sobie empatię, która pozwala rozumieć emocje i budować dobre relacje. Ważne, by pracownicy mieli poczucie sensu tego, co robią. Style zarządzania są różne i lider współczesny – czy też lider przyszłości – musi być wszechstronny i reagować adekwatnie, korzystając z różnych stylów przywództwa, niejednokrotnie integrując przeciwieństwa. Młodsze pokolenie, dorastające w innych okolicznościach społeczno-kulturowych, nie zawsze będzie dobrze funkcjonowało w wyłącznie forsującym stylu zarządzania, w którym kiedyś na co dzień odnajdywały się poprzednie pokolenia. Wierzę, że trzeba dostosować swój styl tak, by tworzyć przestrzeń do rozwoju pełni potencjału każdego pracownika – tłumaczy Renata Biel.
Dać pracownikom przestrzeń
Jak znaleźć ten menedżerski złoty środek?
- Gdyby zarządzania dało się nauczyć z książki, to mielibyśmy samych świetnych menedżerów i menedżerki. Kiedyś jako menedżerowie byliśmy w nieustannym pędzie, chcieliśmy robić szybciej, więcej, mocniej, lepiej. Teraz, jak sądzę, liderzy i liderki rozumieją, że musimy czasem przejść w tryb slow motion, zastanowić się dłużej, uspokoić, poukładać wszystko w głowie, by np. lepiej wykorzystać możliwości dawane przez technologię – uważa Renata Biel.
Prezeska Urtiki nie ma wątpliwości, że w biznesie modele folwarczne przegrywają z partycypacyjnymi.
- Model partycypacyjny jest oparty na partnerstwie, innowacyjności, podmiotowym traktowaniu ludzi. Chodzi o to, by pracownicy mieli przestrzeń do rozwoju, działania, wykorzystania swojej kreatywności i wychodzenia z inicjatywami. Dzięki temu firmy działają sprawniej, wydajniej i efektywniej – mówi prezeska Urtiki.
Przykład?
- Powołaliśmy w firmie wewnętrzny zespół odpowiedzialny za wdrożenie sztucznej inteligencji w naszej organizacji, inwestujemy w rozwój wiedzy wśród naszych pracowników. Zorganizowaliśmy też wewnętrzne konkursy, w ramach których pracownicy mogli zgłaszać pomysły na upraszczanie wewnętrznych procesów przy pomocy nowych technologii. Dzięki temu wykorzystaliśmy w firmie AI do analizy procesowej, stworzyliśmy asystenta kompetencji pracowników i procedur, porównujemy automatycznie wersje umów. To wszystko autorskie aplikacje napisane przez naszych programistów na bazie pomysłów pracowników. Idea konkursów się spodobała i jest wdrażana w innych spółkach w grupie Pelion – tłumaczy Renata Biel.
Zdaniem menedżerki wyzwaniem dla firm jest wykorzystanie i transfer wiedzy, którą mają doskonale znający wewnętrzne procesy pracownicy.
- Tylko przy odpowiednim nastawieniu i wysokiej umiejętności współpracy wiedza z działów biznesowych trafi do zespołów technologicznych, które będą mogły opracować narzędzia automatyzujące powtarzalne czynności. Pracownicy nie muszą się bać zmian i tego, że automat zastąpi ich całkowicie na stanowisku. W technologicznej rewolucji – a AI to nie moda, tylko rzeczywistość – nie chodzi o redukcję miejsc pracy, tylko o to, by uwolnić ludzi od rutynowych czynności, by mogli robić rzeczy wymagające kreatywności. Nie chcemy, by AI wykonywała za nas czynności, które rozwijają kreatywność i są przyjemne – chcielibyśmy, by wykonywała te żmudne, powtarzalne zadania, które dla nas są obciążeniem, a nie wnoszą nic w rozwój osobisty – mówi Renata Biel.
Lekowe bezpieczeństwo
Urtica działa w branży mocno regulowanej – i istotnej z punktu widzenia państwa oraz interesu publicznego.
- Dbamy o to, by łańcuch dostaw leków nie został przerwany, tym samym przyczyniając się do bezpieczeństwa lekowego kraju. Dzięki sprawności naszej logistyki, partnerskim kontaktom oraz odpowiednim zapasom nawet w pandemii, gdy pojawiały się problemy z ciągłością łańcuchów dostaw, Urtica zapewniała dostęp do najbardziej potrzebnych leków. Mamy odpowiednie narzędzia predykcyjne oraz relacje z dostawcami z całego świata, które pozwalają budować lekowy bufor i szybko reagować na potrzeby rynku – mówi Renata Biel.
Jaka będzie skala i dynamika biznesu w tym i przyszłym roku? Tego prezeska Urtiki nie zdradza.
- Trudno mi prorokować, co wydarzy się w przyszłym roku. Duży wpływ na kształt rynku ma regulator i możliwości systemu publicznej ochrony zdrowia. Nie mam jednak wątpliwości, że jest jeszcze duża przestrzeń na wprowadzanie innowacyjnych leków i udostępnianie ich polskim pacjentom. Czekamy na nowe refundacje, kolejne leki na choroby sieroce, my widzimy potencjał także w rynku medycyny nuklearnej i dystrybucji radiofarmaceutyków. Rynek może nie będzie rósł już tak dynamicznie, ale pieniędzy na leczenie polskich pacjentów nigdy nie powinno zabraknąć – mówi Renata Biel.