Kiedy we wrześniu 2008 r. upadł Lehman Brothers, wywołując panikę na giełdzie i falę kolejnych upadłości, dziennikarze zaczęli pytać: jak to możliwe, by na czele tak potężnej instytucji przez wiele lat stał człowiek agresywny, pełen arogancji i pychy? Aby zarabiać 600 razy więcej niż statystyczny Amerykanin, prezes Richard Fuld wcale nie musiał znać się na finansach. Karierę na Wall Street robił dzięki skutecznemu uciszaniu krytyków. A im śmielej piął się w górę, tym bardziej tracił kontakt z rzeczywistością. Gdy pojawiły się pierwsze informacje o problemach banku, odpoczywał w Indiach. Spanikowanych inwestorów odsyłał do głównej księgowej, aby nie przeszkadzali mu w podróży. Szef Lehman Brothers dotknięty był aleksytymią — niezdolnością do rozumienia, nazywania i wyrażania uczuć. Ta dolegliwość pomaga w zdobywaniu władzy i odnoszeniu sukcesów, przynajmniej w okresie prosperity. Ale każdy kryzys obnaża niekompetencje i wady charakteru takich ludzi jak Richard Fuld. Aleksytymia, autokratyzm, narcyzm to oznaki braku inteligencji emocjonalnej. Ale o niskim ilorazie EQ (ang. emotional intelligence quotient) świadczą także przypadłości z przeciwnego bieguna — brak asertywności, niska samoocena czy nadwrażliwość. Jedno jest pewne: mięczak od brutala różni się wszystkim oprócz jednego — obaj w równym stopniu nie nadają się do zarządzania firmą i ludźmi.
W szkole Golemana
„Czasy ignorowania emocji, jako niemających znaczenia dla biznesu, przeminęły” — mówił kilka lata temu podczas wizyty w Polsce prof. Daniel Goleman, autor bestsellera „Inteligencja emocjonalna”. Zgadza się z nim Jakub Bejnarowicz, szef Instytutu CIMA w Europie Środkowo-Wschodniej. Jego organizacja zrzesza ekspertów z dziedziny rachunkowości zarządczej, przez co prym w niej wiedzie inteligencja racjonalna, najczęściej określana jako IQ. Nie znaczy to jednak, że zarząd lekceważy tzw. kompetencje miękkie, pozwalające na budowanie dojrzałych relacji międzyludzkich i zdrowej atmosfery w zespole.
— Sukces pracowników bardzo często determinują silnie rozwinięte umiejętności osobiste, dzięki którym łatwiej zrozumieć samopoczucie, nastrój, kondycję psychiczną klienta czy koleżanki z działu. Rozwinięta inteligencja emocjonalna pomaga m.in. w akceptowaniu zmian, podejmowaniu odważnych decyzji czy rozwiązywaniu konfliktów — wskazuje Jakub Bejnarowicz.
Daniel Goleman określa inteligencję emocjonalną jako zdolność kierowania się emocjami i rozpoznawania uczuć u siebie i innych. Opierając się na jego koncepcji llona Kiss prowadzi warsztaty dla pracowników w Accenture Operations. Jak podkreśla, to jedno z najpopularniejszych szkoleń w firmie. Zgłaszają się na nie osoby w każdym wieku i o zróżnicowanym doświadczeniu zawodowym.
— Uczestnicy całodniowych zajęć poznają podstawy teorii i skupiają się na ćwiczeniu swoich emocji — przyglądają się im, zastanawiają, w jaki sposób reagujemy, gdy opanowują nas silne uczucia, i jak możemy wpływać na nasze reakcje. Jedną z metod nauki jest praca w parach i prowadzenie trudnych rozmów — opisuje Ilona Kiss.
Zdaniem prof. Golemana, menedżerowie i specjaliści z wysokim EQ skupiają wokół siebie pracowników, są naturalnymi liderami i górują nawet nad osobami z wyższym poziomem IQ i wiedzy teoretycznej. Tajemnica ich efektywności tkwi w słuchaniu podwładnych, odpowiadaniu na ich potrzeby i okazywaniu im szacunku np. podczas przekazywania komunikatów zwrotnych. Te umiejętności za ważne, uznano m.in. w Shell Business Operations, jednostce grupy Royal Dutch Shell, która zatrudnia w Krakowie 2,3 tys. specjalistów, w tym ponad 250 na stanowiskach zarządczych różnego szczebla. To właśnie dla szefów firma zorganizowała serię szkoleń „Building relations to drive performance”.
— W krakowskim oddziale pracują przedstawiciele 30 narodowości, a dużą część zespołu stanowią reprezentanci pokolenia Y — są ambitni i zaangażowani w obowiązki, ale oczekują partnerskich relacji z przełożonymi, inspiracji i doskonałych wzorców do naśladowania. Społeczna i demograficzna różnorodność to ogromne wyzwanie dla kadry kierowniczej i jeden z powodów, dla których warto organizować takie warsztaty — argumentuje Joanna Wańdoch, odpowiedzialna za szkolenia i konferencje w Shell Business Operations Kraków. Cieszy się, że choć obecność nie była obowiązkowa, na wykładach i ćwiczeniach pojawiło się ponad trzy czwarte menedżerów.
— To dowodzi, że budowa relacji i kształtowanie inteligencji emocjonalnej jest dla liderów coraz ważniejsze. Zwłaszcza w czasach globalizacji czy wzajemnego przenikania się tradycyjnych i wirtualnych zespołów — twierdzi Joanna Wańdoch.
Faceci do zmiany
Treningów z EQ najbardziej potrzebują panowie. Powód: według raportu Mercera, kobiety w biznesie mają większą umiejętność adaptacji niż mężczyźni i znacznie częściej stosują styl zarządzania oparty na angażowaniu, docenianiu i motywowaniu pracowników.
— Inteligencja emocjonalna wyróżnia 24 proc. kobiet i tylko 5 proc. mężczyzn. Z drugiej strony, jest wiele innych cech, które są domeną mężczyzn. Mądre zarządzanie pozwala wykorzystać te różnice i przekuć je w sukces przedsiębiorstwa — tłumaczy Alma Jenkins Acosta, odpowiedzialna za pozyskiwanie talentów w globalnym centrum operacyjnym Mercera w Warszawie. Dobra wiadomość jest taka, że inteligencji emocjonalnej można się nauczyć. A co się może zdarzyć, gdy nie będziemy nad nią pracować? Najdobitniej pokazuje to przypadek Richarda Fulda. Krótko po upadku Lehman Brothers, zamiast zniknąć ludziom z oczu, jakby nigdy nic poszedł do klubu fitness, by pobiegać na ruchomej bieżni. Rozpoznał go ćwiczący obok makler giełdowy i ciosem w twarz powalił na podłogę. Fuld spojrzał na swojego pogromcę zdziwiony. Być może do dziś nie może zrozumieć, co takiego złego zrobił.