Co sprawia, że niektóre zespoły są lepsze w rozwiązywaniu problemów od innych? Czy ich członkowie cechują się ponadprzeciętnym wykształceniem i IQ? A może mają co najmniej dwóch lub trzech geniuszy kalibru Alberta Einsteina? W żadnym razie. Inteligencja jednostki czy ogółu raczej nie wpływa na sukcesy grupy.
Najbardziej twórcze zbiorowości charakteryzuje wysoka kultura komunikacji – twierdzi Thomas Malone, teoretyk organizacji z Massachusetts Institute of Technology (MIT). Oznacza to dla niego trzy rzeczy. Po pierwsze, efektywne grupy dają swoim przedstawicielom tyle samo czasu na przedstawienie pomysłu lub opinii. Po drugie, każdego zachęcają do czynnego uczestnictwa w dyskusji, a jednocześnie nie pozwalają, by ktokolwiek zdominował przepływ informacji i wymianę zdań. Wreszcie po trzecie, żaden pogląd nie spotyka się z lekceważeniem lub ośmieszeniem.
Jak rozmawiać w firmie, żeby się porozumieć? Jak budować środowisko pracy, w którym bezpiecznie można wyrażać siebie, zadawać pytania i dzielić się wątpliwościami? Pytania te postawiliśmy menedżerom, którzy od ponad 25 lat współpracują z sobą przy zarządzaniu zmianą i uruchamianiu przedsięwzięć spod znaku nowych technologii. Mirosław Kaliński i Stanisław Syty zjedli zęby na prowadzeniu zespołów programistycznych, testerskich i wdrożeniowych. Skoro umieją znaleźć wspólny język z indywidualistami z branży IT, to zapewne wiedzą to i owo o skutecznej komunikacji w każdej dziedzinie biznesu. Spróbujmy dziś skorzystać z ich doświadczenia.
Nie bój się błędów
Mirosław Kaliński, dyrektor operacyjny Regalix Poland, za klucz do sukcesu uważa spójność komunikacji – to, co Amerykanie określają jako „walk the talk”. Pracownik powinien widzieć, że przełożony postępuje dokładnie tak, jak mówi. Kiedy obiecuje awans, rzeczywiście go daje – podkreśla ekspert. Tylko tak rodzi się zaufanie, które ogranicza tarcia między ludźmi i umożliwia otwartość, dzięki której dużo łatwiej się doskonalić, rozwijać i poprawić wyniki.
– Pracownicy muszą jednak mieć pewność, że zwierzchnik nie wykorzysta ich szczerości – zaznacza Mirosław Kaliński.
Zbuduj organizację wolną od lęku i zobacz, jakie niezwykłe rzeczy się wydarzą. To nie tylko właściwy sposób postępowania, ale również najlepsza droga do uzyskania przewagi konkurencyjnej!
Wzorem dla niego jest Thomas Watson, założyciel IBM, który budował wokół siebie atmosferę bezpieczeństwa psychologicznego. Pewnego razu jeden z młodszych kierowników przez złą decyzję naraził spółkę na ogromne straty. „Spodziewam się, że będzie chciał mnie pan zastrzelić” – powiedział winowajca, wchodząc do gabinetu swego pracodawcy. „Nic z tego, młody człowieku” – rzekł legendarny Tom. „Nie zrobiłbym tego komuś, na czyją edukację właśnie wydałem parę milionów dolarów. Te pieniądze muszą mi się zwrócić”.
– Gdzie panuje strach, tam jest też zamiatanie problemów pod dywan. Zwycięskie organizacje tworzą kulturę przyznawania się do błędów i traktowania ich w kategoriach lekcji – przekonuje Mirosław Kaliński.
Z kolei Stanisław Syty, menedżer i doradca w ITSM Consulting, zwraca uwagę na to, że twórca IBM miał ogromne poczuciu humoru i dystans do siebie. Cechy te – wskazuje – pomagają być liderem na miarę XXI wieku.
– Szef nie musi być sztywny jakby kij połknął. Przeciwnie: jeśli zachowuje się naturalnie i nie odgradza się od pracowników, znacznie lepiej jest przyjmowany przez zespół, co się przekłada na motywację i współpracę – uśmiecha się Stanisław Syty.
Eksperyment prof. Terri R. Kurtzberg z Rutgers Business School pokazuje, że coś jest na rzeczy. Badacz podzielił sprzedawców na dwie grupy. Pierwsza miała rozpocząć rozmowy handlowe bez zwłoki. Drugiej kazano najpierw wysłać do klientów mejle z komiksem Scotta Adamsa, w którym Dilbert psuje negocjacje. Kto sprzedał więcej? Zespół, który rokowania poprzedził żartem, uzyskał wynik o 15 proc. niż grupa, która przystąpiła do działania natychmiast i bez rozsyłania zabawnych obrazków.
O tyle więcej czasu niż 20 lat temu poświęcają menedżerowie na pracę zespołową – wynika z międzynarodowych badań opublikowanych w „Harvard Business Review“.
A co w sytuacji, gdy widełki cen, warunki kredytowania, harmonogramy dostaw ograniczają handlowcom pole manewru do minimum? Dla ludzi, którzy dostali rysunkowy żart, nie był to żaden problem. W porównaniu do pozostałych aż dwa razy częściej przedstawiali pierwszą ofertę w granicach akceptowalności. Wniosek? Nawet formalnym interakcjom trzeba nadać ludzki, emocjonalny charakter.
– Nie mylcie profesjonalizmu ze śmiertelną powagą. Poluzujcie krawaty i bądźcie normalni – zachęca liderów Stanisław Syty.
Wejdź w buty drugiej osoby
Poczucie humoru to jedno, a robienie dobrej miny do złej gry to coś zupełnie innego. Niekiedy trzeba tupnąć nogą, powiedzieć partnerowi biznesowemu, klientowi bądź podwładnemu, że gra nie fair. To oczyszcza atmosferę. Eksplozje gniewu często powodowane są „przenoszonym” stresem – wyjaśnia niemiecki psycholog Günter F. Gross. Kumulujemy w sobie zazdrość, poczucie niesprawiedliwości i krzywdy. Spychamy to wszystko do podświadomości, a potem ni z tego, ni z owego rzekomo spokojny spokojny szef wybucha. Jak rozbroić tę bombę z opóźnionym zapłonem?
Mirosław Kaliński lubi powtarzać, że nie da się być na dobrej stopie ze wszystkimi. Są pracownicy, którzy życzliwość zwierzchnika biorą za słabość, lęk przed podwładnymi i brak charakteru.
– Dojrzały przywódca jest człowiekiem o silnych przekonaniach, dalekim od naiwności, stanowczym i nie pozwoli sobie w kaszę dmuchać – argumentuje menedżer.
Wszystko, co w biznesie najlepsze: innowacje, wysokiej klasy obsługa, produkty sprzedające się jak świeże bułeczki, ma źródło w odwadze.
– Steve Jobs był wielki nie tylko dlatego, że znał się na marketingu i gadżetach IT, ale też dlatego, że bronił swoich racji, choćby za cenę popularności. Dopóki nie mamy podobnej determinacji, żaden jego klasy wizjoner nie pojawi się w polskich realiach biznesowych – uświadamia Stanisław Syty.
Nie znosi narzekania, że szefowie słuchają tylko tych, którzy brak pomysłów nadrabiają silnym głosem. Według niego krzykliwi pracownicy są cenniejsi od swoich cichych kolegów, bo wywołują twórczy ferment, sprawiają, że rzeczy się dzieją. Co z tego, że nieśmiali geniusze mają pomysły warte miliardy dolarów, euro czy złotych, skoro o nich nie mówią? Oczywiście nie zwalnia to liderów z obowiązku docierania do firmowych introwertyków – dodaje przedstawiciel ITSM Consulting. Jaki na to sposób?
– Drzwi otwiera się kluczem, a wino korkociągiem. Z ludźmi jest tak samo: jeśli pani Kowalska z księgowości chodzi co tydzień do filharmonii, zapytajmy ją, jaką muzykę klasyczną najbardziej lubi, a jeżeli pan Nowak z HR zajmuje się od dziecka filatelistyką, poprośmy, by opowiedział o swoim najcenniejszym znaczku – podpowiada menedżer.
Identyczne podejście zalecają Neil Rackham i John Carlisle, brytyjscy socjologowie, którzy dowiedli, że w trakcie przygotowań do rozmów najlepsi negocjatorzy poświęcają 40 proc. czasu na wyszukanie zainteresowań, które dzielą z drugą stroną. Stanisław Syty uważa, że szefowie nie wkładają równie dużo wysiłku w poznanie pasji i upodobań swoich ludzi.
Poznaj program IV edycji cyklu webinarów “Akademia Lidera” >>
– Wystarczy zagadnąć człowieka przy firmowym automacie do kawy, czy woli cappucino czy małą czarną. Nigdy nie wiadomo, dokąd takie zagajenie rozmowy nas zaprowadzi. Trudno budować z sensowne relacje z kimś, kogo się w ogóle nie zna – wyjaśnia Stanisław Syty.
Tu dochodzimy do empatii, która – według wspomnianego Thomasa Malone’a z MIT – jest drugim atrybutem efektywnego zespołu marzeń. Trzeci, równie istotny wyróżnik to wysoki poziom sfeminizowania, który można rozumieć szerzej: jako propagowanie różnorodności w grupie. Firma powinna być mieszanką charakterów, osobowości i stylów pracy, wszelka urawniłowka jej szkodzi – o tym może jednak innym razem.