Nawet jedna czarna owca szkodzi stadu – ostrzegają Liz Fosslien i Mollie West Duffy w książce „Jak ogarniać emocje w pracy”. Na potwierdzenie przypominają o eksperymencie, który przeprowadził Will Felps – australijski badacz organizacji wynajął aktorów, aby rzucali obraźliwe uwagi, udawali zdenerwowanie lub otwarcie się obijali. Wyniki grupy spadały o 40 proc. „Kiedy pracownik demoralizuje cały zespół, podważając wartość projektu, kiedy członek zespołu się wyłącza i nie robi tego, co do niego należy, albo kiedy podgryzacz powoduje, że przyszłe gwiazdy odchodzą z firmy, zbyt często wzruszamy ramionami i mówimy, że ta osoba ma stały etat, przydatne umiejętności albo nie jest wcale taka straszna” – pisze Seth Godin, amerykański przedsiębiorca i bloger biznesowy.
Akceptowanie drani to błąd! „Menedżerowie – nie musicie być tolerancyjni wobec czarnych owiec dla psychologicznego bezpieczeństwa w waszych zespołach” – głosi autorski duet Fosslien – Duffy. Dlaczego warto go słuchać?
Profesjonalizm to nie wszystko
Złe zachowania są zaraźliwe. Trzeba o tym pamiętać już na etapie rekrutacji – podpowiada Małgorzata Frankowska, dyrektor HR w Benefit Systems, która kompletowanie zespołu porównuje do robienia pizzy – można mieć nieskończenie wiele składników, ale ostatecznie wybieramy tylko kilka, by nie przedobrzyć i stworzyć kompozycję idealną dla nas. Niektóre produkty nie pasują do całości i gdybyśmy ich użyli, zepsułyby smak potrawy – uświadamia menedżerka. Selekcja osób wiąże się z podobnym ryzykiem. Nie zawsze udaje się odsiać nieodpowiednich kandydatów.
– Nawet najbardziej uważnym rekruterom zdarza się zatrudnić kogoś, kto jest wiecznie niezadowolony, wykonuje swoje obowiązki opieszale lub źle, wprowadza zamęt bądź rozprasza innych. Taka jednostka negatywnie wpływa na otoczenie. Dobry menedżer szybko rozpoznaje zagrożenie i podejmuje słuszne działanie – może to być rozmowa, przeniesienia pracownika do innego działu albo, w ostateczności, wręczenie mu wypowiedzenia – tłumaczy Małgorzata Frankowska.
Kompetencje zawodowe są przereklamowane, jeśli nie towarzyszy im właściwa postawa – przekonują Liz Fosslien i Mollie West Duffy. Wyobraźmy sobie dwóch pracowników. Jeden jest tyleż zdolny, co trudny we współżyciu. Drugi niewiele umie, ale przyjemnie z nim przebywać. Z kim chcielibyśmy pracować? Większość szefów wybrała pierwszego. „Potrafię zdusić w sobie antypatię wobec dupka, jeśli ma kompetencje, ale nie zdołam wyszkolić kogoś, kto ich nie ma” – argumentował jeden z kierowników. Gdy jednak ci sami przełożeni musieli przejść od słów do czynów, żaden nie zatrudnił dupka – podkreślają pisarki. „Ale uwaga: to, że się z kimś nie dogadujesz, nie oznacza jeszcze, że ta osoba jest dupkiem” – uściślają autorki poradnika „Jak ogarnąć emocje“.
– Lubimy ludzi, jeżeli są do nas podobni. Osoby, które różnią się od nas, postrzegamy zaś jako irytujące lub nieżyczliwe. Niemniej przy bliższym poznaniu, to one często zyskują najbardziej. Nabieramy do nich sympatii, szacunku i zaufania – wykłada Piotr Wielgomas, prezes firmy doradztwa personalnego Bigram.
Czasem problemem jest introwersja pracownika – trudno cokolwiek mu zarzucić poza tym, że unika kontaktów z innymi. Czy może być pożytek z takiego fachowca? Nie wyklucza tego Agnieszka Gawron, założycielka i dyrektor kreatywna LSD.Studio, które zajmuje się projektowaniem i realizacją wnętrz. Dużo jej zdaniem zależy od zawodu i charakteru pracy wycofanej jednostki, a także od częstotliwości bezpośrednich spotkań z klientami i innymi osobami spoza firmy. Niektóre stanowiska wydają się wprost stworzone dla introwertyków i trzymanie ich w swoich szeregach to czysty zysk.
– Jeśli pracownik spędza 90 proc. czasu przed komputerem ze słuchawkami na uszach, trudno mówić o jego negatywnym wpływie na otoczenie. Nie uczestniczy w pogaduszkach przy porannej kawie i nie robi razem z innymi długich przerw na lunch, co może skutkować zwiększoną produktywnością – wskazuje Agnieszka Gawron.
W jej pracowni próżno jednak szukać fachmanów, którzy źle wypadają w służbowych interakcjach, a nie chcą wyjść ze swojej społecznej skorupy. Wykształcenie, kompetencje to za mało, by byli wystarczająco produktywni dla LSD.Studio?
– Trzon naszego zespołu stanowią architekci. Każdy z nich do pewnego stopnia musi być również analitykiem, psychologiem i socjologiem, bo ciągle kontaktuje się z klientami – wyjaśnia menedżerka.
Zero tolerancji dla dupków
Zostawmy jednak na boku introwertyków, którzy do niektórych zespołów pasują jak ulał, a do innych wcale. Największy problem jest z jednostkami destrukcyjnymi: arogantami, egoistami i defetystami, których nigdy nie warto zapraszać na swój pokład. Poznać ich po tym, że żerują na czyichś słabościach, podkopują entuzjazm i zaangażowanie grupy, przypisują sobie zasługi kolegów. Dzień bez kłótni, obmowy czy donosu uważają za stracony.
– Przy takich osobnikach czujemy się umniejszeni i osłabieni. Im więcej mają inteligencji, talentów, charyzmy, tym bardziej są niebezpieczni. Sukcesy zawodowe zapewniają im bezkarność. Tymczasem żadne osiągnięcia nie zrekompensują moralnych szkód, które wyrządzają ludziom i firmie – twierdzi Piotr Wielgomas.
Jak zauważają Liz Fosslien i Mollie West Duffy, kompetentny dupek jest jak wysokie obcasy – sądzimy, że się przydadzą, ale w końcu okazują się zbyt męczące. Ekspertki radzą pozbyć się czarnych owiec. Rolą menedżera jest bowiem zapewnienie pracownikom psychologicznego bezpieczeństwa. Jeśli toleruje on ludzi, którzy dokuczają innym, zespół zwątpi w jego przywódcze zdolności.