Tarasiewicz: Przywództwo czy zarządzanie. Co jest ważniejsze?

opublikowano: 25-06-2021, 14:29

Jestem sceptyczny co do roli charyzmatycznych liderów. Jeśli nie umieją zmienić swych wizji w codzienne procesy i procedury, firmy mają z nich marny pożytek – mówi Mirosław Tarasiewicz, doktor ekonomii i certyfikowany trener biznesu.

Słabi szefowie:
Słabi szefowie:
Co trzeci pracownik gotów byłby zrezygnować z podwyżki, gdyby w zamian jego bezpośredni przełożony odszedł z firmy. Świadczy to o niskiej jakości zarządzania – mówi Mirosław Tarasiewicz, doktor ekonomii, certyfikowany trener biznesu i autor (ze Sławomirem Jarmużem) książki „Alfabet mitów menedżerskich“.
Tomasz Walków

Dlaczego nie lubi pan rozróżnienia na menedżerów i liderów?

Jest to rozróżnienie sztuczne, nijak się mające do codziennych obowiązków szefa, który powinien łączyć obie role. Jako lider musi nadawać firmie lub zespołowi kierunek działania, pokazywać pracownikom cel i pociągać ich do jego realizacji. Ale nie może przy tym zaniedbywać prozaicznych zadań dotyczących menedżerki, takich jak zatrudnianie ludzi, motywowanie, monitorowanie wyników i przekazywanie informacji zwrotnych.

Dlaczego wszyscy chcą być dziś liderami, a nikt nie chce zajmować się zwyczajnym, staroświeckim zarządzaniem?

Rozdzielanie wzniosłego przywództwa od rzekomo przyziemnego zarządzania rozpoczęło się już w połowie ubiegłego wieku. Prekursorem tego nurtu był Peter Drucker, jeden z najbardziej znanych teoretyków organizacji, który podkreślał, że menedżer wykonuje działania właściwie, natomiast lider wykonuje działania właściwe. Podobnie uważał Jack Welch, legendarny prezes General Electric, który powiedział nawet, że kto przewodzi, nie musi zarządzać. Zapomniał jednak o armii swoich pomocników na kierowniczych stanowiskach, którzy za niego wykonywali często niewdzięczną robotę związaną z organizacją pracy czy biurokracją. Dodajmy jeszcze, że GE to ogromna korporacja z rozbudowaną hierarchią. W mniejszych przedsiębiorstwach o prostej strukturze szef musi zajmować się nie tylko dalekosiężną wizją, ale też takimi drobiazgami jak zakup papieru do drukarki.

Idee mają jednak konsekwencje, czego dowodzą bossowie celebrujący swoją godność charyzmatycznego przywódcy, wizjonera, guru biznesu.

Jeden z moich szefów chyba co tydzień przedstawiał nową wizję rozwoju organizacji. Każdy nowy pracownik lub klient był tym człowiekiem zafascynowany, ale nie dłużej niż po miesiącu wszyscy zaczynali traktować go z nutką lekceważenia, bo było wiadomo, że za jego wspaniałymi deklaracjami i pomysłami nic nie idzie. Ale miałem także zupełnie innego zwierzchnika – totalnego kontrolera, który potrafił do nas dzwonić po pięć, sześć razy dziennie i pytać, co w danym momencie robimy. Przekonałem się więc na własnej skórze, że obie skrajności są niepożądane.

Przywództwo potrzebuje zarządzania, ale bez wizji również daleko nie zajedziemy. Jak mówi Biblia, gdy nie ma widzenia, naród się psuje.

Właśnie. Czytałem niedawno książkę Kevina Murray’a „Ludzie z poczuciem celu”. W oryginalnym tytule pojawia się słowo „purpose”, które nie ma odpowiednika w języku polskim. Choć zwykle tłumaczy się je jako cel, powód, zadanie, znaczy ono dużo więcej – chodzi przede wszystkim o wizję, świadomość misji, coś, co nadaje głębokie znaczenie temu, co robimy. Autor, który jest coachem elity brytyjskich przedsiębiorców i menedżerów, przekonuje, że pracownicy potrzebują poczucia sensu. Podpierając się poważnymi badaniami, w tym neuropsychologów, udowadnia, że dzięki purpose zyskujemy zupełnie inną motywację, energię. To nie tylko kwestia emocji. U człowieka, który ma swoją słuszną sprawę, zmienia się nawet gospodarka hormonalna i aktywują się pewne obszary mózgu, całkowicie uśpione u osób, których nie napędza żadna wielka idea.

Obawiam się, że tytułowi ludzie z poczuciem celu stanowią w naszych firmach mniejszość.

Tylko jakieś 20 proc. pracowników jest w stanie wskazać związek między swoimi codziennymi zadaniami a kierunkiem, w którym zmierza ich firma. Pomyślmy tylko, aż 80 proc. ludzi przychodzi do fabryki, magazynu lub biura, robi swoje i tyle – nie wkładają serca w pracę i pewnie nie czerpią z niej satysfakcji. Chyba nie trzeba tłumaczyć, jak to obniża wyniki przedsiębiorstwa.

Jak to możliwe, że kwitnie rynek szkoleń dotyczący przywództwa, a szefowie nie wiedzą, jak inspirować swoich ludzi?

Światowy przemysł rozwojowy związany tylko z leadershipem wart jest dziesiątki miliardów dolarów rocznie. Badania nie potwierdzają jednak, że zwierzchnicy podciągają się w swoich kompetencjach liderskich. Przeciwnie – poziom ich umiejętności w tej sferze jest stabilny lub nieznacznie spadł w ostatnich latach, na co wskazuje rosnący odsetek pracowników niezadowolonych ze swoich zwierzchników. Jeszcze przed pandemią przeprowadzono w USA sondaż, w którym najpierw pytano zatrudnionych, jaką podwyżkę uważają za znaczącą, a następnie, co by wybrali: ową znaczącą podwyżkę czy zwolnienie bezpośredniego przełożonego. Uwaga! Co trzeci ankietowany zrezygnowałby z dodatkowych pieniędzy, byle tylko szef odszedł z organizacji. To wszystko świadczy o tym, że jakość zarządzania – zarówno w aspekcie przywódczym, jak i menedżerskim, operacyjnym – jest daleka od ideału.

Szkolenia okazują się nieefektywne. Jak więc niwelować swoje deficyty związane ze sprawowaniem władzy?

Jednym ze sposobów jest otaczanie się osobami, które zrównoważą nasze braki. O słuszności tego podejścia świadczy badanie zrealizowane w dużej sieci pizzerii. Każda miała podobną organizację i procesy, więc można było wyciągnąć interesujące wnioski na temat tego, jak zarządzanie wpływa na wyniki biznesowe. Przywództwo utożsamiany na ogół z przebojowością, śmiałością, otwartością komunikacyjną, więc postawiono pytanie, czy faktycznie lider powinien być ekstrawertykiem. Jak się okazało, niekoniecznie. Najbardziej rentowne były te lokale, w których pracowali ludzie o przeciwnej osobowości niż menedżerowie. Jeśli kierownik introwertyk zatrudniał głównie ekstrawertyków, osiągał sukces. I odwrotnie – ekstrawertyczny przełożony najlepiej sobie radził, gdy miał wokół siebie introwertyków.

Wniosek: najważniejsza jest komplementarność, czyli uzupełnianie się metod działania, umiejętności i cech.

Owszem. Gdzie przeważają introwertycy, tam wszystko jest dobrze zrobione, ale bez fantazji i polotu. Zespoły zdominowane przez ekstrawertyków są natomiast jak wulkany energii, która niekontrolowana może przynieść wiele szkód. Pytanie, czy ekstrawertyk lepiej się nadaje na szefa, jest więc bezzasadne. Podobnie jak nieustanna debata, czy przywództwo jest lepsze od zarządzania – potrzebujemy ich obu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane